3. Основні функції та завдання складання бюджетів.

Основними цілями бюджетування є:

• формування інформаційної бази для фінансового аналізу тафінансового управління;

• підвищення фінансової обгрунтованості управлінських рі­шень;

• підвищення ефективності використання обмежених ресурсівуможливлення оцінювання інвестиційної привабливості окремих бізнесів підприємства;

• визначення напрямів інвестиційної політики підприємства та підвищення обґрунтованості виділення фінансових та інших ресурсів;

• підвищення «фінансової прозорості» підприємства;

• зміцнення фінансової дисципліни,

• посилення моніторингу і контролю за результатами прийнятих рішень і діяльності підприємства в цілому.

При побудові системи бюджетування необхідно передбачити

виконання нею таких функцій, як планування, організація, коор динація, контроль, мотивадія-щодо:

1. прогнозування фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат підприємства;

2. формування нормативної бази (системи норм і лімітів затрат ресурсів, нормативів рентабельності та ефективності) по окремих видах товарів і послуг, видах бізнесу і структурних підрозділах підприємства (компанії);

3. оцінювання всіх аспектів діяльності підприємства за допомогою фінансових показників;

4. раціоналізації та оптимізації використання ресурсів організації з огляду на інтереси підприємства в цілому.

Завданнями бюджетування є:

—прогнозування фінансово-економічного стану підприємства;

— гармонізація цілей підприємства та його підрозділів з пла­нами їхніх дій;

—узгодження з підрозділами та затвердження планових фі­нансово-економічних показників;

—закріплення фінансових повноважень і відповідальності за учасниками бюджетного процесу;

—розроблення засобів мотивації;

— облік, контроль та аналіз фінансово-економічного стану підприємства.

4. Основні принципи розроблення бюджетів.

Побудова системи бюджетування вимагає дотримання таких принципів:

• безперервне складання і корегування бюджетів;

• збалансованість;

• конфіденційність;

• уніфікованість форматів, процедур, регламентів;

• послідовність та узгодженість;

• залучення менеджерів усіх рівнів і підрозділів до розроблення, контролю та аналізу бюджетів.

Для створення системи бюджетування необхідні дії за такими напрямами:

1. Розроблення технології бюджетування (цільових показниківі завдань, видів бюджетів, схем консолідації, форматів бюджетів, принципів бюджетування).

2. Організація бюджетного процесу (формування фінансової структури; розроблення регламенту планування і контролю бюджетів, графіка документообігу; визначення масиву розпорядчихі нормативних документів; розподіл функцій і відповідальності між управлінськими структурами).

3. Автоматизація процесів бюджетування (визначення вимогдо програмного забезпечення, до первинної інформації, оснащення та навчання користувачів програмного забезпечення).

Розроблення системи бюджетування підприємства передбачає такі кроки [6, с. 188]:

1. Аналіз (визначення) організаційної структури підприємства.

2. Визначення центрів фінансової відповідальності.

3. Розроблення класифікатора бюджетів.

4. Розроблення бізнес-процесу «бюджетування».

5. Складання регламентів бюджетування і бізнес-процесу «бюджетування».

6. Побудова системи управлінського обліку, яка дає змогу отримувати необхідну для бюджетування інформацію.

7. Розроблення положення про систему бюджетування.

8. Визначення параметрів для контролю виконання бюджетів.

9. Визначення періодичності контролю.

10. Визначення схем мотивації для центрів фінансової відпові­дальності.

Характеристику процесу бюджетування найбільш детально викладено у [6, с. 107—114, 188].

Щодо горизонтів бюджетування, то найтиповішими є:

• довгострокові (стратегічні) бюджети зі строком від 3 до 5 (інколи 10) років (з розбивкою по роках); їх називають також ін­дикативними бюджетами;

• середньострокові (тактичні) бюджети на 1 рік (з розбивкою по кварталах і місяцях);

• короткострокові (оперативні) бюджети на 1 місяць (з розбивкою по декадах і по днях).

Слід зазначити, що горизонти окремих видів бюджетів можуть різнитися. Наприклад, оперативний бюджет руху грошових кош­тів може мати розбивку по днях, а бюджетний баланс — тільки по місяцях. Варто ознайомитись, яка інформація притаманна кожному з цих видів бюджетів і якими є ступінь її деталізації [4, кн. З, с. 25].

Розрізняють бюджети планові та фактичні, статичні та гнучкі [2, розд.7].

На теперішній час склалися два принципових методичних підходи до бюджетування: на основі фінансової структуризації підприємства — по центрах фінансової відповідальності і так званий АВВ-пщхщ (асіїуііу-Ьазесі Ьисі§еііщ) — побудова бюдже­тів на основі виділення бізнес-процесів підприємства. Перший метод, більш поширений, передбачає складання та зведення бю­джетів компанії по всіх підрозділах — центрах фінансової відпо­відальності — із закріпленням за їх керівниками належної відпо­відальності та повноважень. у4Ш?-метод вимагає чіткого визначення бізнес-процесів підприємства, власників цих процесів із наданням їм повноважень і відповідальності за споживання цими процесами відповідних ресурсів і отримання відповідних результатів [6, с. 107, 108].

Бюджети можна розробляти на основі «прирістного підходу», тобто відштовхуючись від попередніх досягнутих результатів і бю­джетів, або «з нуля» — обґрунтовуючи кожного разу бюджетні по­казники виходячи тільки із встановлених завдань, не зважаючи на попередні досягнення та витрати; вони можуть бути одно- чи бага­товаріантні (які враховують можливості оптимістичного, очікувано­го і песимістичного перебігу подій). Переваги та недоліки кожного з цих підходів можна вивчити за [2, с. 348—351; 3, с. 78—83].

Ітераційний характер бюджетування передбачає, що складені на початку бюджети можуть кілька разів переглядатися та уточ­нюватися до їх остаточного затвердження. При цьому важливо пам'ятати, що планування, як правило, здійснюється в двох на­прямах: «зверху вниз» — коли керівництво доводить до структур­них одиниць цільові показники і завдання, що покладаються в основу їхніх бюджетів, або ж свої зауваження щодо поданих під­розділами пропозицій, і «знизу вгору» — коли підрозділи розроб­ляють і подають на вищий щабель керівництва свої пропозиції та розроблені бюджети або ж доопрацьовані бюджетні плани після їх попереднього розгляду вищими керівниками.

Основними етапами розроблення бюджетів підприємства є:

встановлення узагальнюючих показників (індикаторів) розвитку підприємства і доведення їх до осіб, відповідальних за розроблення бюджетів;

попереднє складання бюджетів;

обговорення, корегування та узгодження представлених бюджетів (у кілька ітерацій);

затвердження остаточного бюджету;

контроль, аналіз і корегування бюджетів під час їх виконання.

Література для самостійного вивчення теми: [2; 4; 6; 7; 10; 24; 56].