14. Формирование организационной системы по функциям

При создании новой организации функции служат основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы: производственные функции, функции управления производственными функциями, функции управления управленческой деятельностью.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическое управление, внешнее представительство, консультационная деятельность.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость выражается в часах. Сложность имеет три уровня – низкий, средний и высокий. Уровень сложности определяется на основе преобладания технических, логических либо творческих операций.

Каждая общая функция управления, составляющая конкретную ФУ, включает набор процедур: подготовку, согласование, принятие, утверждение, организацию выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. ФУ считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «принятие решения» или «утверждение решения». ФУ считается технологической, если приоритетны процедуры «подготовка решения», «согласование» или «организация выполнения решения». При отсутствии в ФУ приоритетных процедур она считается патронажной.

Взаимосвязь между функциями выражается следующим образом:

Т_кфу = Т_п + Т_о + Т_а + Т_к;

С_кфу = (Т_п*С_п + Т_о *С_о + Т_а *С_а + Т_к*С_к) / Т_кфу

где Т_п , Т_о , Т_а , Т_к - трудоемкости, а С_п , С_о , С_а , С_к – номера уровней сложности общих ФУ – соответственно, планирования, организации, активизации, контроля.

По критерию типизации целесообразно выделять три набора конкретных ФУ для организации: базовый, отраслевой и групповой. Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта, связи, торговли и т.п. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфические функции управления.

Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция – ЕСОФУ.

Между собой ЕСОФУ связаны на уровне процедур. В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи. Процедуры подготовки решения, принятия решения и организации его выполнения являются внутренними для типового функционального звена, а согласование и утверждение – внешними.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев используется следующая метаморфоза процедур:

• процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Подготовка решения»;

• процедура «Согласование» - в процедуру «Организация выполнения»;

• процедура «Принятие решения» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

УТ ПР СО

П ПО – ПР – ОР

О ПО – ПР – ОР

А ПО – ПР – ОР

К ПО – ПР – ОР



Решение

(П,О,А,К – типовые звенья, реализующие общие функции, соответственно, планирование, организацию, активизацию, контроль)

Типовое звено соответствует только одной ЕСОФУ. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Основные принципы формирования типового функционального звена управления: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализация, совершенствование.

Принцип однозначности – каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности – в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия.

Принцип стабильности – изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями.

Принцип ограниченности – в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна.

Принцип согласованности – типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации – типовое звено должно реализовывать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения.

Принцип совершенствования – в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения.

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). При этом важнейшее значение имеет совместимость функций.

С точки зрения совместимости функции бывают одинаковыми, однотипными и разнотипными. К одинаковым относят функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (напр., 100 брокеров на бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (конструкторы автомобилей различных марок). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности (в подчинении гендиректора – различные функциональные руководители).

Возможные варианты распределения функций, процедур или операций среди работников:

• работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников – с другой.

• Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации: а) все функции одинаковые; б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

Коэффициент сложности функции	1			2			3
Коэффициент совместимости функции	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Максимальное количество функций	24	17	12	17	12	9	12	9	6

Простые и сложные структуры

Существуют следующие организационные структуры управления:

- Линейная;

- Многолинейная (функциональная);

- Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Преимущества такой структуры:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы).

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление.

Преимущества структуры:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение.