62. Невербальні засоби ділового спілкування

Невербальна (несловесна) комунікація — це система знаків, що використовуються у процесі спілкування і відрізняються від мовних засобами та формою виявлення.

Усі невербальні засоби спілкування можна описати декількома системами:

1. Акустична:

а) праксодика – невербальні засоби, що стосуються голосу та його вокалізації (інтонація, гучність, тембр, тональність тощо);

б) екстралінгвістика – вкраплення у голос (сміх, плач, покашлювання, дикція, паузи тощо).

2. Оптична:

а) кінетика – жести, міміка і пантоміміка, рухи тіла, контакт очима

б) проксеміка – система організації простору і часу спілкування (відстань між мовцями, дистанція, вплив території, просторове розміщення співбесідників тощо);

в) графеміка – почерк, символіка скорочення тощо;

г) зовнішній вигляд – фізіономіка, тип і розміри тіла, одяг, прикраси, зачіска, косметика тощо.

3. Тактильно-кінетична (таксика) – рукостискання, дотики, поплескування по плечах, поцілунок, посмішка тощо.

4. Ольфакторна (запахи) – запах тіла, запах косметики.

5. Темпоральна (хронеміка ) – час очікування початку спілкування, час проведений у спілкуванні, час, протягом якого триває повідомлення мовця тощо.

Вважається, що думка про людину складається в перші 15—20 секунд спілкування.

На перше враження впливають такі фактори:

1. Внутрішня установка, з якою ми підходимо до оцінки інших, має вирішальний вплив на наші судження.

2. Ступінь (сила) емоційного збудження, яке супроводжує оцінку.

3. Схильність приписувати свої якості чи свій емоційний стан іншим людям. Особливо сильно це проявляється у малокритич-них людей, які погано розуміють свої особистісні особливості. У великій мірі це характерно для авторитарних особистостей і майже не проявляється в демократичних.

4. Людині, від якої ми в захваті за певним значимим для нас показником, ми приписуємо позитивні якості.

5. Люди схильні систематично переоцінювати психологічні якості тих людей, які переважають їх за певним параметром, значимим для них.

6. Люди, які нас люблять чи добре до нас ставляться, здаються нам набагато кращими за тих, хто нас недолюблює".

7. Зовнішня фізична привабливість сприяє більш позитивній оцінці рис особистості, а також оцінці результатів діяльності чи окремих вчинків.

3. Мистецтво формування успішної команди з позитивним синергізмом

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють нові продукти, перевершують очікування і виконують проекти раніше графіка. Вони пов'язані спільною метою, довіряють один одному і мають високий ступінь співпраці.

Сила такої команди виражена в терміні «синергізм», похідному від грецького «Сінергос» - спільна робота. Існують позитивний і негативний синергізм. Сутність позитивного синергізму полягає у фразі: «Ціле більше суми його окремих частин ». Відповідно, при негативному синергізмі ціле менше суми його окремих частин.

Перелік характеристик, притаманних успішним командам з позитивним синергізмом:

1. У кожного члена команди є відчуття спільної мети, кожен член команди готовий працювати над досягненнями цілей проекту.

2. Команда знає, у кого з її членів які здібності і знання, і використовує їх для роботи над проектом відповідно до необхідності. Команда з готовністю підкоряється і визнає повноваження тих, чиї знання та кваліфікація важливі для виконання безпосередній завдання.

3. До членів команди відношення рівне і працюють вони на рівних, що сприяє досягненню цілей і підтримує згуртованість і гарний моральний стан.

4. Енергія команди спрямована на вирішення проблем, а не на з'ясування відносин і конкуренцію.

5. Заохочуються різні думки і вільний обмін ними.

6. Для того, щоб заохотити творчість і здатність приймати ризик на себе, помилки розглядаються, як можливість навчитися чому-небудь, а не як привід для покарання.

7. Члени команд особисто для себе встановлюють високі критерії роботи і заохочують один одного досягати мети проекту.

8. Члени команди вважають її невід'ємною частиною себе і важливим джерелом як професійного, так і персонального зростання.

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють абсолютно нові продукти, перевершують очікування споживача, а також виконують проекти раніше графіка і нижче показників, закладених у кошторис. Вони пов'язані взаємозалежністю і спільною метою. Вони довіряють один одному і демонструють високу ступінь співпраці.

П'ятиступінчаста модель розвитку команди

Багато фахівці кажуть, що команди розвиваються, як і немовлята, у перші місяці свого життя. Одна з найбільш поширених моделей включає 5 стадій, проходячи через які групи стають ефективними командами:

1. Формування. На цій початковій стадії працівники знайомляться один з одним і вникають у масштаб проекту. Вони починають встановлювати базові правила, намагаючись визначити, яка поведінка прийнятно як щодо проекту (яку роль вони повинні грати, які очікування щодо якості проекту), так і в міжособистісних відносинах (хто дійсно несе відповідальність). Ця стадія завершується, коли працівники починають відчувати себе частиною групи.

2. Сум'яття. Як видно з назви, ця стадія відзначена високим ступенем внутрішніх протиріч. Працівники згодні з тим, що вони є частиною проектної групи, але чинять опір обмеженням, що проект і група накладають на їхню індивідуальність. Виникає протиріччя з приводу того, хто буде керувати групою і як будуть прийматися рішення. Коли це протиріччя дозволяється, лідерство керівника проекту стає визнаним, і група переходить на наступну стадію.

3. Нормалізація. На третій стадії розвиваються тісні взаємини, і група демонструє згуртованість. Почуття товариства та спільної відповідальності за проект зростають. Ця стадія завершена, коли структура групи укріплена, і група виробила загальну систему очікувань і критеріїв щодо того, як її члени повинні разом працювати.

4. Виконання. На даному етапі всі згодні, що структура фірми повністю функціональна. Група завершила перехід від знайомства і з'ясування того, як вона буде працювати, до досягнення цілей проекту.

5. Розпуск. Для тимчасових робочих груп стадія є останньою в їхньому розвитку. Однак для проектних команд є ще і попередня стадія завершення роботи. На цій стадії команда готується до розпуску. Успішна робота більше не є пріоритетом. Замість цього увага спрямована на «пакування» проекту. Реакція на роботу може бути різною у різних членів команди. Деякі можуть навіть переживати через втрату атмосфери товариства, що існувала у час роботи над проектом.

В цієї моделі є кілька важливих моментів для керівників команд. Перший полягає в тому, що керівник повинен приділити основну увагу тому, щоб якомога швидше допомогти групі дійти до продуктивної четвертій стадії (стадії роботи). Другий момент полягає в тому, що сама модель дає можливість групі зрозуміти, як вона розвивається. Керівники вважають корисним ознайомити свої команди з моделлю. Це допомагає працівникам змиритися з неминучістю конфліктів і тертя на другій стадії і спрямувати свої сили на просування до більш продуктивним фаз. Останній (третій) момент полягає в тому, що підкреслюється важливість стадії нормалізації, що допомагає значно підвищити рівень ефективності на стадії роботи. Як стане зрозуміло далі, керівники проектів повинні брати активну участь у формуванні норм групи, які будуть сприяти успішній роботі над проектом.

Ситуаційні фактори, що впливають на розвиток команди

З досвіду видно, так само як і підтверджено результатами ряду досліджень, що успішні команди найкраще розвиваються в наступних умовах:

• В команді не більше 10 чоловік.

• Члени команди виявляють бажання працювати в команді.

• Члени команди працюють над проектом від початку і до кінця.

• Члени команди працюють над проектом повний робочий день.

• Члени команди є частиною організаційної культури, яка заохочує співпрацю та довіру.

• Члени команди підпорядковуються безпосередньо керівнику проекту.

• В команді є фахівці у всіх необхідних областях.

• Проект являє собою цікаву задачу, яку хочеться виконати.

• Члени команди зібрані в одному місці, так, щоб їм легко можна було обговорювати всі проблеми, пов'язані з роботою.

Керівники проектів відіграють ключову роль у створенні успішних команд. Вони набирають працівників, проводять збори, формують загальні команди, створюють відчуття розуміння загальної мети або спільного бачення проблеми, створюють і керують загальної системою заохочень, яка сприяє організації спільних зусиль команди, керують прийняттям рішень, вирішують конфлікти, що виникають всередині команди, і очолюють наради, на яких, власне, і створюється команда.

Керівники проектів використовують ситуацію і фактори, природним чином сприяють розвитку команди, і знаходять можливість впоратися з тими ситуаціями і чинниками, які цьому заважають. При цьому вони демонструють надзвичайно інтерактивний стиль управління, який є прикладом командної роботи, а також координують відносини між командою та іншою частиною організації.