Предпосылки снижения эффективности регулирования

Типичные отклонения в применении методов регулирования – это избыточность, отсутствие системности, комплексности и непротиворечивости воздействия. Это чаще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции, а также недостаточного интеллектуального уровня субъекта деятельности.

Особое место среди факторов, снижающих эффективность регулирования, занимает несвоевременность воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуализацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздействия наблюдается также у руководителей с высоким уровнем тревожных черт характера. Запаздывание в действиях отмечается у лиц с проявлениями инертности, а также у лиц с внешним локусом контроля.

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения административных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются широкое использование негативной стимуляции, неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях руководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятым исполнителями.

Особенно много проблем возникает с социально-психологическими методами управления. В первую очередь - это незначительная их представленность в общей структуре используемого воздействия. Второе - подмена психологических методов управления психологическим воздействием, в частности манипулятивными технологиями, которые к методам институционального управления не могут быть отнесены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренебрежении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипулитивное воздействие, который был назван «маккиавеализмом». Представленность элементов этого стиля в общей структуре воздействия приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может парализовать организацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания психологических механизмов, лежащих в их основе. В лучшем случае, даже опытные руководители, интуитивно прекрасно решающие многообразные психологические задачи, недостаточно рефлексируют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примером может служить следующий отрывок из рассказа директора одного совхоза, ранее отстающего, который впоследствии он вывел из прорыва: «... – С чего я начал? - рассказывает Алексей Тимофеевич. - Прежде всего, составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития. И потом публично защищал его. Да, именно защищал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику передовых методов - ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо преодолеть, и о перспективах хозяйства. И люди поверили. Наступил перелом и совхоз начал подниматься...». Можно было бы привести множество примеров, когда руководители составляли планы, утверждали их,

докладывали коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в самих этих мероприятиях, а в том, как они осуществлялись.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект - субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения.

Более подробно особенности управленческого взаимодействия будут рассмотрены нами во второй части пособия, однако и в этом разделе следует упомянуть, что существует определенный баланс в использовании формальных и неформальных методов регулирования, который зависит от некоторых личностных особенностей, в частности, от направленности локуса контроля. Так, руководители с внешним локусом контроля (ориентацией на внешние критерии) чаще используют методы формальной организации и фиксируют внимание на возможности их использования. Руководители с внутренним локусом контроля (ориентацией на личные критерии) предпочитают убеждение. Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс не оптимален (ситуация кота и повара) или не соответствует ожиданиям исполнителей.

В целом можно сказать, что при реализации функции регулирования снижение эффективности обусловлено целым комплексом психологических предпосылок, относящихся как к мотивационному, так и операциональному уровню.

После того, как мы завершили краткое рассмотрение психологических закономерностей реализации основных управленческих функций, обратимся к довольно неожиданной позиции относительно целесообразности выделения основных управленческих функций. Один из известных исследователей административного управления С. Ковалевский считает, что само обращение к анализу управленческих функций, так же, как и выделение специфических личностных качеств руководителя, совершенно нецелесообразно.

Прежде всего, он мотивирует это тем, что функция руководства, а соответственно и деятельность руководителей вообще, не имеет какой-либо, отличающей ее от других, специфики. В этом смысле деятельность бригадира в большей степени похожа на деятельность рабочего, чем на деятельность министра, хотя во втором случае идет сравнение двух руководителей, а в первом - руководителя и подчиненного.

Кроме того, С. Ковалевский полагает:

1. Каждый человек непрерывно составляет прогнозы и планы. Если бы он не предвидел и не планировал, то, выходя утром из дома, он был бы не в состоянии хотя бы приблизительно определить время своего возвращения.

2. Каждый человек организует работу. Тот, кто делает это неумело, всю жизнь отличается минимальной отдачей и отсутствием успеха.

3. Человек, который не контролировал или не координировал (хотя бы движения своего тела), не сумел бы перейти через улицу, не попав под автомобиль, или не сумел бы донести ложку до рта.

4. Если под отдачей приказаний мы будем подразумевать такое поведение, которое вынуждает окружающих подчиниться нашей воле, то тогда даже раскапризничавшийся младенец в состоянии навязать окружающим свою волю, например, если он требует молока или любимую игрушку.

Трудно отрицать тот факт, что элементы основных управленческих функций в варианте, предложенном А. Файолем, могут наблюдаться практически в любой деятельности. Это, вообще говоря, совершенно естественно и вытекает из системного понимания организации, а, как известно, одна из основных функций системы - поддержание целостности, обеспечение функционирования и развития- Любые другие системы также существуют лишь потому, что за счет тех или иных механизмов, способов регуляции и саморегуляции обеспечиваются их целостность, функционирование и развитие. Управление на уровне организации как раз и реализует эти цели.

Естественно, что при достижении этих целей в иных системах можно поэлементно наблюдать проявление того, что мы назвали основными управленческими функциями. Однако специфика планирования, организации, контроля, регулирования в организации связана с тем, что их конкретные методы, формы, приемы институированы. Не следует забывать, что деятельность руководителя необходимо рассматривать в рамках формальной организации.

Кроме того, специфика реализации основных управленческих функций обусловлена также особенностями предмета и продукта труда руководителя, уровнем его компетенции. В свою очередь, уровень компетенции зависит от масштабов системы, в отношении которой реализуется управление. Одно дело - первичный коллектив, другое - отрасль народного хозяйства. В связи с этим и институируемые средства реализации функций будут различаться.

Если теперь вспомнить тезис С. Ковалевского о внешней несхожести деятельности бригадира и министра, то противопоставить ему возможно утверждение о несхожести уровня задач и делегированных средствах при схожести системы целей, без реализации которых существование подсистем и систем различного уровня невозможно.

В связи с этим изучение особенностей реализации основных управленческих функций руководителями любого ранга представляется актуальным и позволяет ответить на вопрос: «Что делает руководитель?» Изучение управленческого взаимодействия и особенностей принятия решений отвечает на вопрос, как предписания этим должностным лицом реализуются? Можно утверждать, что существует тесная взаимосвязь между особенностями реагирования на противоречия, исходящие от различных подсистем организации, которые характерны для конкретного варианта соподчинения статусов в формальной подструктуре, и особенностями переработки информации руководителем. Указанные противоречия, отражаясь субъектом деятельности в соответствии со сложившейся системой мотивационных значений, определяют сложное, подчас амбивалентное сочетание мотивационных побуждений, установок и функциональных состояний. Это, в свою очередь, существенно влияет на сам процесс переработки информации, становится причинами предпочтения тех или иных альтернатив при принятии решения, что сказывается на эффективности реализации основных управленческих функций.

Таким образом, целостное представление о деятельности руководителя может быть получено лишь при всестороннем и взаимосвязанном рассмотрении всех указанных факторов.