88. Технологія формування корпоративної культури.

89. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу. Як уже відзначалося вище, формування корпоративної культури складає підставі цінностей і організаційних норм. Під нормами розуміються управляючі поведінкою співробітників узагальнені правила, що призводять до досягнення цілей організації. Ролі визначають внесок кожного в спільну діяльність, залежно з формальної чи неформальній позиції з організації, і навіть взаємні очікування й взаємний контроль співробітників. З погляду соціології, персонал - це групу працівників, кожен із яких бере і поділяє спільні цілі, цінності й норми організації, має певні особистісні ціннісні орієнтації, має необхідний набір якостей і навиків, котрі дозволяють йому займати певну позицію у соціальній структурі організації та грати відповідну соціальну роль.

У літературі представлено чимало прикладів, що відбивають цінності й принципи діяльності різних компаній. Вони притягують своєї правдивістю та достовірністю, звучанням справді людського голосу і колективним одностайністю, тоном високої відповідальності держави і етики поведінки людей, взаємовідносини у виробників і клієнтів.

На думку менеджерів, створення корпоративних цінностей - це запитання:

1. Що ми проводимо?

2. Для чого ми придатні?

3. До чого можемо?

4. Які наші життєві установки?

5. Який для нас план?

6. Який інтерес наш бізнес може клієнтів, компанії, наших партнерів?

7. Де особисто моє місце у спільний план розвитку?

Цінності повинні відповідати потреби людей отримувати підтвердження у тому, що справа, якою вони займаються має значення, що виходить далеко за межі конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег, і конкретногооклада[34].

Інакше висловлюючись, сила організаційної культури визначається, по крайнього заходу, двома важливими чинниками: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії та мірою їхнього відданості цим цінностям. Вочевидь, що й процвітаючі зарубіжні компанії із сильною організаційної культурою, такі як, наприклад,Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійному підтримці та розвитку своїх культурних цінностей.

Складність підтримки необхідного рівня організаційної культури у тому, що нові співробітники приносять з собою як нові й індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, а й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників може істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Задля підтримки сформованій системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати формування ціннісними орієнтаціями працівників максимального зближення його з цінностями самої організації.

Як відзначалося вище, інтенсивність включеності людини у групу може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до ухвалення, й усвідомленого прямування філософії і ідеалам організації, що у ній цінностям, груповим нормам і ритуалам. Завдання посадових осіб, відповідальних у підтриманні організаційної культури, повинна, з погляду, полягати у тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, що тільки зовні декларує солідарність із культурними цінностями організації та тих, хто внутрішньо глибоко поділяє і чітко слід цим цінностям у поведінці.

Із деяким відтінком умовності розділити соціально-психологічний сенс аналізованого феномена організаційної культури на цілий ряд узгоджених параметрів, саме на інтеграцію, диференціацію і адаптацію.

Інтеграція. Організацію у її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованому організму. Підрозділи у разі можна як специфічні органи, призначені до виконання певних функцій. Так само як і живий організм, решта організацій потребує узгодженої діяльності своїх «органів», тобто у їх інтеграції. У плані робочого визначення під інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, і працівників даної організації. Сучасне розуміння інтеграції полягає у збільшенні заходи участі співробітників у рішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її. Необхідно дуже чітко усвідомити, що інтеграція покупців, безліч структури підрозділі однаково здійснюється і може визначатися зокрема самостійно, без спеціального контролем із боку керівництва. Особливо це ж стосується аспектів ділових відносин, які регламентовані документально чи усними розпорядженнями керівництва.

Основою інтеграції людей рамках виробничого колективу можуть виступати абсолютно різні чинники, якось невдоволення керівництвом, низька зарплата, соціальні проблеми, і може виступити загальна діяльність, єдина мета, на досягненні якої співробітники концентрують всі свої сили. Яке напрям прийме процес інтеграції у компанії, великою мірою залежить від керівника, його вміння управляти людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до цілями і завданнями організації.

Інтеграція може здійснюватися у таких напрямках.

Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну по важливих питань.

На зміну традиційної піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, у яких повинна враховуватися функціональна незалежність" і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи у межах загальної діяльності підприємства.

Кордони підрозділів: розробка критеріїв членством підрозділах.

Цей параметр інтеграції включає у собі питання структурування організації на підрозділу залежність від виконуваних завдань й оптимальнішою організації праці.

Владу та статус: визначення правил отримання, реалізації і влади й статусу.

У цьому плані слід зазначити проблему делегування відповідальності, яка пов'язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найрозвиненіших організаціях делегування відповідальності виготовляють ті «інтеграційні поверхи» організації, у яких найбільш явно відчуваються собі всі наслідки прийняття тієї чи іншої управлінського рішення. Слід пам'ятати, що делегування відповідальності передбачає зокрема і делегування прав. Відповідно до правилами високорозвиненою корпоративної культури з даного напряму підприємства із високимвключенностью персоналу мають мінімальні розбіжності у статусах співробітників. Це може зараховуватися як до правил поведінки, до питанням оплати праці. Наприклад, нам відомий ряд підприємств, які уникають конфліктів у протягом досить великої терміну тому, що наступний принцип визначення оплати. Існує умовна одиниця оплати праці співробітників, кількісне наповнення якої змінюється залежно від успішності діяльності всього підприємства. Решта оклади виводяться стосовно цієї базової одиниці. У цьому існує низка правил оплати, які узгоджені з усім колективом. Приміром, керівник неспроможна отримувати суму, перевищує «одиницю» більш ніж тричі.

Нагородження покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання незадовільні дії.

Звісно, найпоширеніший механізму контролю цього параметра інтеграції - це система оплати. У цьому співробітнику необхідно оплачувати той обсяг виробничих функцій, які готовий професійно забезпечувати. Але знов-таки корпоративна культура може налаштовувати особи на одне розширення власних умінь зокрема поза межами виробничого часу, може змушувати його педантично виконувати лише свою завдання.

>Интегративную функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли, працюючи разом, створюють собі такі умови, за яких вони почуваються легко і комфортно.

Диференціація, що можна розуміти, як уточнення поняття «унікальність», певною мірою розширює поняття «спеціалізація» у межах конкретної організації. Якщо продовжити порівнювати з організмом, можна відзначити, що існують певні органи пристосовані справлятися із заданої, призначеної саме з них функцією. Звісно, існують режими дублювання, але кожної будуть меншими від ефективний з погляду успішності діяльності всього організму загалом. З цього погляду можна буде казати про технології «точечної» розподілу виробничих функцій. Пам'ятається, ми проводили семінар на зазначену тематику з працівниками обласних адміністрацій, то перший «докір» убік керівництва був саме з погляду здійснюваної політики «затикання управлінських дір». Приміром, до 40% робочого дня керівника департаменту охорони здоров'я області займали суто технічні питання, яких безпосередньо медицина мала вельми віддалений стосунок. Після цього проблеми делегувалися адміністрацією лише оскільки служби, покликані організувати дані напрями роботи, не справлялися із завданнями. За такого підходу делегується не відповідальність, а небажання працювати.

У зв'язку з цим треба вміти діагностувати власну організаційну культуру, відповівши стосовно питань: яких людей приваблює організація, як вони поводяться, як спілкуються між собою, яким цінності переважно орієнтуються, якому стилю ділового іміджупредпочитается, які правила є основою їх професійних відносин, де кордону дозволеного у професійному ризик, якому стилю керівництва, лідерства використовують і т.д.? Коли вдасться вирішити опікується цими питаннями, краще визначитися з принципами і цінностями, якими керуєтеся у роботі що і ваші співробітники, вам не буде важко «відвіяти зерно від полови». Багатократна практика зазвичай підтверджує правило те, що зрештою вигідно піде у своїх людей, ніж довго намагатися перевиховати фахівця підходящої професійної кваліфікації.

Після ухвалення рішення про прийомі особи на одне роботу постає питання визначенні його «унікального» місця у колективі, тобто створення такої ситуації роботи даного співробітника, коли його якості розкриваються з максимальною користю в організацію. Професійне використання потенціалу організаційної культури для підприємства чи фірмі видно що тоді, коли менеджер з кадрів приділяє досить чимало часу розповіді у тому, що вважають у компанії, що немає. Це може істотно полегшити життя людині, дати їй відчути переваги те, що означає бути як «гравцем цієї команди». Упродовж надання допомоги новим співробітникам у деяких «просунутих» з погляду розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до когось з досвідченого персоналу, що стає у перші два тижні б «старший брат» новачка. Перший день роботи у компанії починається з традиційного знайомства, коли «старшого брата» чи «сестра» знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя жінок у компанії. На цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльність у цієї організації.

Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати стисле есе на задану тему «Мої враження з першої робочого тижня у компанії». Ми зазначили собі безсумнівну важливість подібних завдань, оскільки ті есе дозволяють подивитись себе очима людини зі сторони, що часто допомагає коригувати професійну позицію чи навіть постійно тримати колектив в «спортивної форми». З іншого боку, виконання таких завдань, своєю чергою, надають додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійній роль загальної команді.

Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує дві найважливіші параметра виживання організації над ринком. Це, по-перше, стабільність виживання організації у змінюються умовах (наявність «внутрішнього запасу плавучості»), а по-друге, гнучкість, спроможність до оперативному реагування зміни. Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена системавнутрикорпоративних процесів, насамперед інформаційних і комунікаційних.

Досвід роботи перспективних компаній показує, щотехнологизация інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також в тому разі, коли стає елементом корпоративної культури. Так, приміром, на одній із організацій, відомих нам, використання електронних зв'язку допомагає ефективно упорядкувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта віддавна стала однією з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати своїх поглядів у вигляді, що організує мислення та сприяє раціоналізації процесів комунікації (у вигляді необхідно говорити короткий і сутнісно, необхідно нести засообщаемую інформацію, бо її не так важко перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, затрачуваного на ділове спілкування; існуючі інформаційні потоки досить легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Понад те, це справді дає додаткових можливостей: кожен співробітник може зв'язатися електронною поштою із

тодішнім керівництвом будь-якого рангу і поділитися проблемами. Якщо ви хоч також плануєте впорядкувати комунікації у вашому організації з допомогою електронних коштів, візьміть на озброєння одне із принципів, помічених нами. Він стосується обмеження, що з процесом прийняття рішень. Якщо в співробітника є запитання, або виникла якась проблема, у разі він має обов'язково уявити три можливі варіанти розв'язання проблеми. Нормальний фахівець практично знає, як можна владнати проблему, але завжди використовувати самостійний стиль мислення та приймати себе відповідальність.

Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна навести конкретні корпоративні принципи, викладених у правилах корпоративної життя однієї відомою організації та допомагають їй вистачить тривалий час забезпечувати свою успішність над ринком.

1. Постійне розвиток і удосконалювання. Реалізація цього принципу залежить від адекватної оцінці себе, визначенні своїх сильних і слабких сторін, бажанні удосконалювати як індивідуальні знання і набутий навички, і колективні. У компанії, де працюють одне із авторів цієї статті, багато уваги приділяється навчання персоналу. Але поза тим, що за даної організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться що й внутрішні навчальні програми. Дані програми спочатку будуються з урахуванням принципів самовизначення у розвитку. Ідея як така не нова. Суть її у тому, що працівники цієї організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. І кожен такий семінар має поводитися у себе якесь позитивне зміна як загальної діяльності. І треба бачити, з яким відповідальністю і творчістю підходять люди до проведення таких програм, хоча при цьому де вони отримують безпосередньо будь-яких матеріальних дивідендів. За правильної організації корпоративної культури співробітники використовують талант, підприємливість і ініціативу як альтернативу фінансів. Гроші - скальпель, а чи не бульдозер!

2. Оптимізм. Прагнення дарувати людям радість. Люди у компанії почуваються настільки сильними, що може віддавати своє тепло, свій позитивний відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть у собі потужний позитивний заряд. Цей принцип віддзеркалюється в відносинах співробітників як між собою, і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основний гасло дня в такому настрої свідомості - «Слухайте!». Слухайте клієнтів, дилерів, робітників і інженерів. Їх ідеї допомагають перемогти. Усі проблеми клієнтів вирішуються негайно. Клієнт стає королем!

3. Вважається, що у російському характері завжди присутній деяка смуток та безпорадність, що лягає відбитком перманентної туги осіб тих наших співвітчизників «і виражає докір, спокійно безнадійний погляд». Але, з погляду, якість роботи можна змінити тільки тоді ми, коли загалом починаєш ставитися до неї з позитивним настроєм. І цю рису не можна сформувати у наказовому порядку. Важливо пам'ятати: управляють механізмами, людей треба надихати!

4. Ми відповідаємо через те, що говоримо, і робимо. Якщо казати про співробітників, стосовно до них даний принцип проявляється у «прозорості управління». Керівні працівники для співробітників еталоном ставлення до роботи. Вони відповідають за слів і вчинків, визначають власним прикладом рівень ставлення до роботи. Найбільш переконливим вона і залишиться принцип «делай, как я», а чи не «делай, как йде мова». Лідери перебувають у передньому фланзі, ділячи з «солдатами» тріумфи та поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони навчаються з власного досвіду і надихають своїм прикладом. У цьому лідери винагороджують будь-яку першо-класну роботу відразу, поки переможці утирають піт.Празднуйте тріумфи! Учіться на ураженнях! Знову виходьте на ринг і перемагайте!

5. Взаємна підтримка. Керуючись даним принципом, люди можуть сказати себе, про своє професійної групі: «Ми працюємо командою. Ми одна сім'я. Ми вшановуємо й підтримуємо одне одного. У нашій компанії високо цінується вміння у команді. Ми розрізняємо так званий «колективізм» і навички командного взаємодії. Основний критерії відмінності цих двох понять - це критерій професіоналізму».

6. Професіоналізм. Не треба розписувати всіх параметрів хорошою, якісної роботи. Досить, щоб співробітники по-справжньому відчули правило справжньої професійної команди : «Те, що ми проводимо, ми намагаємося робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожен робить те, що він уміє краще за інших, ділячись своїм досвідом та знахідками».

Отже, у тому, аби домогтися повної ідентифікації працівників із організацією, необхідно проводити ціле пасмо послідовних заходів, починаючи з ретельнішого добору кандидатів прийому працювати до організації. Уже початковому етапі знають під час відбірних співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і системи поглядів, у значною мірою не відповідають культурі організації, або суперечать їй.

Другий крок роблять після оформлення новоприйнятих співробітників працювати, коли кандидати займають відповідні посади. Щойно що надійшли працювати співробітники піддаються різнимвнутриорганизационним впливам, що їх старанно сплановані плюс за мету змусити новачків обдумати існуючої системи і цінностей компанії та у тому, зможуть вони їх прийняти.

Потому, як співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кожним його кроком заволодіння ним необхідні роботи навичками і всіма засобами виконання праці, прийнятих у цієї організації.

Наступний етап полягає у скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності й винагороди би мало бути всеосяжними і взаємно узгодженими. З іншого боку, увагу має бути сфокусовано за тими аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай, у компаніях, які мають сильної організаційної культурою, особи, порушують узвичаєні норми, піддаються різноманітних санкціям (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені й у прихованої формі, наприклад, переклад працівника інше, менш престижне робоче місце.

Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам погодитися з тими неминучими жертвами, що вони приносять через те, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, та був і розділяти цінності організації. Одночасно вони формується у тому, що ця компанія, що має такий системою цінностей, зробить нічого на шкоду їм.

Організація, своєю чергою, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству як поліпшення якості своєї продукції або послуг.

Заключним кроком у процесі оволодіння працівником всієї системи корпоративних цінностей євнутриорганизационное визнання і тих співробітників, які можуть слугувати рольовими моделями й інших членів організації. Виокремлюючи як-от зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників слідувати їх прикладу. Такий підхід до формування рольових моделей в компаніях, відмінних сильної організаційної культурою, належить до найефективніших і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.