2.21. Мотивация труда в торговле

Известно, работники советской торговли при своей низкой зарплате не забывали себя. В эпоху же рыночного романтизма, когда началась массовая приватизация магазинов, предполагалось самой собой, что теперь-то уж проблема хищений в торговле решена раз и навсегда, поскольку «у себя веровать не станут», да и хозяин может запросто за ворота выгнать. Когда дым рыночных иллюзий рассеялся, обнаружилось что в торговле воруют по-прежнему. Только формы хищений изменились. В бывших универсамах и продмагах, не нашедших денежного хозяина, воруют дедовскими методами: там продавцы, получающие маленькую зарплату, обсчитывают и обвешивают, забывают дать сдачу и контрольный кассовый чек.

В шикарно оформленных современных супермаркетах и шопах появились новые технологии хищений. Известно, что магазины России забиты продуктами с истекшими сроками реализации. Владелец торговой фирмы выделяет оборотные средства для закупки свежих товаров, а его коммерческая служба уже знает, как получить от этой операции свой навар. В действительности закупают продукты, находящиеся буквально «на издыхании», их вскоре списывают, а потом продают на мелкооптовый рынок или в другой магазин, также участвующий в этой афере. Полученный барыш делится между участниками «операции», причем сам хозяин торгового предприятия зачастую бывает не в курсе или получает от этого меньше других. Точно так же его обходит цепочка посредников, выстроенная работниками коммерческих фирм, когда товар мирно лежит на складе оптовой фирмы, а накладные на него многократно переходят из рук в руки, что приводит к огромной накрутке в цене, за что расплачивается в конечном итоге потребитель.

Конечно, такая вакханалия возможна до тех пор, пока в магазине или в опте не будет налажена система учета, адекватная современной рыночной экономике. При этом каждый из торговых и коммерческих работников должен осознать, что честная торговля выгоднее, чем воровство.

Огромную роль в утверждении этого золотого правила коммерции играют коммерческие директора оптово-розничных фирм, которые должны создать систему и программу мотивации труда своих работников и эффективно руководить их деятельностью. Ведь реализация программы мотивации труда всегда вызывает потребность в лидере и желание следовать за ним. Притом необходимо отойти от весьма распространенного убеждения торговых работников, что только деньги составляют главный мотив деятельности.

Личная мотивация труда формируется под воздействием целого ряда факторов, как внешнего, так и внутреннего порядка. Изучение и практическая реализация данной проблемы позволили выработать ряд концепций мотивации труда, подчиняющихся действию "закона последствий". Суть этого закона состоит в том, что люди склонны повторять те действия, за которыми может последовать вознаграждение в той или иной форме, и избегать того, за чем следует наказание.

"Законом последствий" обусловлена такая концепция мотивации труда, как "теория соотнесения", согласно которой причина сравнительных успехов или неудач торгового работника — это прежде всего последствие того, что он блестяще сделал или, наоборот, упустил. Чаще всего торговый работник все успехи предприятия считает результатом своих достоинств, а в неудачах всегда обвиняет внешние обстоятельства. Как говорится, у победы много родителей, а поражение — всегда сирота. В таких случаях дело коммерческого директора взвесить все "за" и "против" деятельности конкретного торгового работника.

В торговом менеджменте применяется также "теория двух факторов" Херцберга, которая позволяет определить роль ведущего фактора мотивации труда — денег или других обстоятельств. В соответствии с теорией Херцберга существует ряд факторов, которые вызывают чувства удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности своим трудом. Факторами удовлетворенности служат разного рода поощрения, признание полученных успехов и достижений, чувство ответственности, профессионального роста, деятельность, связанная с большим приложением сил, т.е. требующая полной "отдачи" от человека, а также политика, проводимая руководством фирмы. Если эти факторы имеют положительный характер, то работник в меньшей степени чувствует себя неудовлетворенным.

Важно отметить, что фактор заработной платы сам по себе еще не создает высокой мотивации труда. Правда, ее высокий или достаточный уровень снижает степень неудовлетворенности трудом. Однако любой работник быстро привыкает к своей заработной плате, считает ее нормальной, а себя — вполне заслуживающим и более высокой оплаты.

Согласно концепции мотивации, называемой теорией ожидания", торговый работник, как и любой человек, должен верить в то, что, если он сделает, что его просят, обещанная награда будет ему обеспечена. Иными словами, конечный выигрыш стоит того, чтобы ради него потрудиться или чем-либо пожертвовать. Данная ситуация описывается парадигмой: производительность — исполнение — результат. Вначале человек мысленно оценивает вероятность того, что определенные усилия позволят ему выполнить данную работу. Его мысленная оценка предстоящего действия и есть "ожидание". Далее он оценивает, каким образом выполненное задание приведет к желаемому результату. Ценность полученного результата и определяет привлекательность сделанного ему предложения.

Таким образом, с парадигмой "производительность — исполнение — результат" должна быть соотнесена другая парадигма "ожидание — воздействие — привлекательность". Например, коммерческий директор оптовой или розничной фирмы желает увеличить объем продаж. Он объявляет конкурс среди торговых агентов: тому, кто увеличит объем продаж за квартал на 50%; будет вручена путевка на двоих для отдыха на Канарах в течение недели. Естественно, что для участия в таком конкурсе торговый агент должен очень много работать, ведь его план, и так почти невыполним, а тут еще надо поддерживать высокий уровень обслуживания клиента. Мысленно он выстраивает для себя цепочку из составных элементов ожидания и начинает их оценивать. Производительность для достижения поставленной цели должна быть очень высока, чтобы увеличить имеющийся объем продаж наполовину. Результат — путешествие вдвоем на Канары, конечно, весьма привлекателен, но степень ожидания невысока. Ведь для многих повышение объема продаж наполовину просто нереально, поэтому не стоит даже волноваться.

Если же предложить выдать путевку одному торговому агенту при увеличении объемов продаж на 10%, то степень ожидания также будет невысока, а если предложить уже 15 путевок, то степень ожидания будет достаточно высокой, поскольку у каждого появится шанс. Однако если среди торговых агентов преобладают молодые люди с детьми, которых не с кем оставить, то в этом случае проведение такого конкурса также представляет собою неэффективный метод мотивации труда.

Тем не менее теория ожидания получила широкое распространение и применяется в торговом менеджменте многих западных фирм. Исследователь западного менеджмента Томас Квин разработал систему рекомендаций по использованию теории ожиданий в деятельности торговых и коммерческих работников. Прежде всего, им всегда необходимо сообщать то, что их ожидает в случае успешного выполнения той или иной работы. Во-вторых, надо установить такую атмосферу в торговом предприятии, чтобы его работники дорожили своим местом. Кроме того, необходимо установить коммерческим работникам разумный уровень нагрузки, с тем чтобы можно было давать дополнительные задания с целью особого поощрения. При этом каждое новаторское действие коммерческого работника должно получить поощрение со стороны руководства фирмы и нужную поддержку. Надо отказаться от пагубного для дела мнения о том, что инициатива всегда наказуема: это может погубить стремления работников к постоянному совершенствованию своего дела.

Одной из наиболее работающих концепций мотивации труда в торговле является теория справедливости: вознаграждение за достигнутые результаты труда должны быть справедливыми. В обстановке открытости сравниваются результаты, полученные тем или иным работником фирмы, с вложенными затратами труда. Полученные результаты сопоставляют с аналогичным показателем труда конкретного или просто абстрактного работника. Например, торговый агент продал 50 штук изделий за 10 дней, Показатель эффективности его труда определяется как 5:1, т.е. в среднем за один день он продавал пять штук товара. Другой работник, или просто «средний», реализовал 60 штук товара, но за 12 дней. Эффективность его труда будет точно такой же: пять единиц товара за один день. Совершенно ясно, что если те же штуки товаров один будет продавать за 12 дней, а второй – за 10, то результаты их труда будут различаться: первый будет продавать по 4 штуки в день, а второй - 6, т.е. эффективность труда второго работника будет значительно выше. Его и надо поощрять.

Люди всегда ожидают к себе справедливого отношения, причем факт справедливого отношения не так мотивирует людей, как система несправедливых вознаграждений. В этом случае происходит демотивация и применяемая теория справедливости срабатывает с точностью до наоборот.

В торговом предприятии следует иметь четкую программу мотивации, которая должна сочетать как внутренние, так и внешние стимулы труда.

Каждый человек на протяжении своей жизни проходит через четыре этапа - разведку, обустройство, поддержание, отстранение. Разведка характеризует такой период, когда человек ищет свое место в жизни: период обустройства (возраст от 20 до 30 дет) определяется стремлением личности достичь прочного положения в жизни, сохранить его на будущее: пора поддержания приходится на возраст от 30 до 45 лет. В эти годы личность стремится прежде всего сохранить достигнутое положение. В этом возрасте люди не склонны менять профессию и место работы, приобретают специальные знания, становятся профессионалами; период отстранения характеризуется внутренней психологической подготовкой к уходу на пенсию, происходит постепенная утрата интереса к делам фирмы. Однако это не всегда зависит от возраста. Сегодня многие пенсионеры сумели найти себя и начать буквально новую жизнь.

Остановка торгового работника в своем профессиональном росте в любом возрасте обусловлена комплексом причин: прежде всего отсутствием четких перспектив профессионального роста. Серьезный и вдумчивый руководитель фирмы всегда замечает изменения, происходящие с его работниками. Например, торговому агенту просто наскучила его работа или он выдохся, или достаточно удовлетворил свои притязания и не видит смысла в дальнейших стараниях. Во всех случаях коммерческий директор должен замечать и фиксировать все тревожные признаки, свидетельствующие об утрате мотивации труда и приостановлении творческого роста торговых работников и принимать меры.

Сегодня все более актуальной становится разработка для российских торговых фирм собственных программ мотивации труда, основанных на рациональном сочетании всех внешних и внутренних условий труда, профессионального и творческого роста. Каждая программа мотивации труда должна включать в себя элементы, которые реально воздействуют на повышение качества и эффективности труда всех торговых работников и действительно убеждают их в том, что работать в торговле честно — это самое выгодное дело. Она должна начинаться с четкого обозначения таких результатов деятельности торговых работников, которые обязательно влекут за собой вознаграждение. Цели мотивации, обозначаемые в программе, должны быть реалистичными и выполнимыми в приемлемые сроки. Достижение высоких результатов в торговой деятельности всегда должно вознаграждаться. Предлагаемые формы поощрения должны быть значимы для торговых работников, а не просто выгодными и удобными для руководства фирмой.

Программу мотивации труда необходимо обсудить с сотрудниками фирмы, чтобы они прониклись условиями реализации программы и сочли их справедливыми.

Объединив и сосредоточив в своих руках все имеющиеся ресурсы – как материальные, таи и личные, руководитель формируют свою "команду", т.е. группу сотрудников с высокой степенью мотивации труда, которая занимает ведущее положение в фирме.

Реализация программы мотивации труда как ведущая форма работы с людьми предполагает высокий уровень руководства и управления торговым предприятием и предъявляет особые требования к коммерческому директору. Эффективное руководство – это прежде всего стратегия реализации намеченных и выявленных проблем, построенная с учетом соответствия внешних сил и организационных внутренних факторов бизнеса.

Для реализации намеченных целей коммерческий директор должен обладать необходимыми чертами руководителя. До сих пор они не сформулированы в литературе по менеджменту. Однако имеется ряд концепций, которые по-разному освещают требования к коммерческому директору. Так, согласно Фидлеру, каждый человек может быть руководителем, но становится им в силу складывающихся обстоятельств. Это особенно ясно проявилось в российской практике. Прежде тихие и незаметные работники НИИ, преподаватели вузов и инженеры в короткое время овладели искусством руководства не только малых, но и крупных торговых предприятий и способствуют не только их выживанию, но и процветанию.

Согласно исследованиям западных менеджеров, можно выделить четыре основных вида руководства, каждый из которых наиболее эффективен в соответствующей ситуации. Поддерживающее руководство - это создание атмосферы поддержки подчиненных, когда руководитель проявляет личную заботу о каждом из них. Директивное руководство предполагает разработку и детальное доведение задания до каждого подчиненного. Руководство по принципу соучастия предполагает допущение подчиненных к участию в принятии решений. Руководство, ориентированное на достижение определенных целей, осуществляется путем установления нормативов деятельности, требующих значительного напряжения сил и умения добиться от подчиненных их выполнения всеми силами.

В каждом виде руководства немалую роль играет динамика взаимоотношений между коммерческим директором и коллективом, его собственная надежность и честность в глазах подчиненных, подходы к процессу принятия решений и эффективность устранения недостатков в работе подчиненных. Коммерческий директор, работающий в сфере закупок и сбыта, которая постоянно изменяется под воздействием внешних факторов, должен быть достаточно гибким руководителем. Конечно, руководителями не рождаются, но ими становятся, либо наблюдая за деятельностью вышестоящих сотрудников, либо выполняя руководящие функции.

Должность – источник власти над людьми. Однако хороший руководитель не должен выходить за рамки своих официальных полномочий, если он желает оказывать влияние на подчиненных. На практике применяются пять основных видов власти. Это прежде всего законная власть, когда руководитель в силу своего официального положения имеет право требовать от своих подчиненных совершения определенных действий, а его подчиненные обязаны повиноваться этим требованиям. Поощряющая власть основана на возможности выдавать награды и поощрения, однако она колеблется в широких пределах – от похвалы до поездки на Кипр. Принуждающая власть основана на праве руководителя налагать взыскания и применять соответствующие санкции; лишение премий и поощрений либо просто психологической или дружеской поддержки провинившегося работника.

Хороший руководитель, обладает еще и властью эксперта, которая основана на его профессиональных знаниях и опыте и которыми он всегда готов поделиться с подчиненными. Очень ценной бывает власть личного авторитета, когда подчиненные восхищаются своим руководителем и стремятся во всем подражать ему. Причем коммерческому директору надо особенно полагаться на такие виды власти, как «власть эксперта» или «личного авторитета», поскольку руководимые им торговые представители и агенты изначально обладают самостоятельностыо в своей работе. Властные полномочия коммерческого директора предполагают одинаково ровное и уважительное отношение ко всем его подчиненным. Он должен играть по отношению к своим подчиненным роль, скорее тренера, нежели критика.

Существуют два стиля руководства — автократический, когда руководитель принимает единоличные решения и не требует участия в них подчиненных, и демократический стиль, который, напротив, предполагает широкое участие всех работников в принимаемых решениях, а также использование подчиненных в процессе управления в самых различных формах. Это может быть консультация, когда руководитель просит подчиненных высказываться по выдвигаемым проблемам, но решения относительно их реализации принимает лично. Это и метод совместных решений, когда они принимаются вместе со всеми подчиненными, и, наконец, метод поручений, когда руководитель распределяет обязанности в процессе принятия решений между подчиненными, ответственными за определенные участки работы и направления деятельности фирмы. При любых стилях руководства, которые на практике постоянно переходят один в другой, руководитель применяет такие методы, как сообщение, убеждение, участие и поручение. Искусство руководителя состоит в овладении им всех рассмотренных выше стилей и методов управления подчиненными.

Однако плох тот коммерческий директор, который живет одним днем. Коммерческий директор должен находить и разъяснять своим подчиненным критерии деятельности фирмы. В своей деятельности он должен руководствоваться долгосрочной стратегией фирмы и в этом отношении постоянно воспитывать и ориентировать всех своих подчиненных. Безусловно, коммерческий директор должен владеть всеми хитростями и тонкостями теории и практики мотивации труда торговых работников, и с этих позиций направлять и оценивать труд своих подчиненных. Овладение корпоративной культурой в области организации управления оптовыми и розничными торговыми предприятиями создает такие условия в отечественной торговле, когда красть действительно становится невыгодно.