8. Внешняя и внутренняя среда организации. Ближняя и дальняя внешняя среда: факторы прямого и косвенного воздействия.
I Внешняя среда
Внешняя среда подразделяется на два вида:
с
реда
ближняя (прямого воздействия факторов);среда дальняя (косвенного воздействия факторов)
Факторы прямого воздействия:потребители;конкуренты;поставщики;законодательные и нормативные регуляторы. Факторы косвенного воздействия (кофакторы): социокультурные;технологические;состояние экономики;политические.
«Прошлое не растерять, а будущее приумножить»
Статистическая информация показывает, какие изменения происходят с показателями.
Стратегическое соответствие (СС) означает, что внутренняя среда элементарна по сравнению с внешней средой. Она входит во внешнюю среду, как элемент, приспосабливается.
Изучение факторов прямого и косвенного воздействия необходимо для разработки стратегического ориентированного развития рынка.
От будущего к настоящему означает, что менеджерам необходимо проводить организационные изменения и через эти изменения достигаются устойчивое развитие фирмы. Без изменений - предприятие-болото.
Факторы внешней среды изучаются специалистами (системными аналитиками), которые используют кибернетический подход к управлению. Они предвидят, как изменятся в будущем факторы прямого и косвенного воздействия.
От прошлого к настоящему означает, что во внутренней среде функционируют другие специалисты (плановики). Их функция: планировать, рассчитывать показатели. Только плановик использует экстраполяцию. Во внешней среде экстраполяция не приемлема.
Внешняя среда (от будущего к настоящему)- системный аналитик
Внутренняя среда (от прошлого к настоящему)- плановик.
II Внутренняя среда предприятия и ее переменные
Взаимосвязь пяти переменных внутренней среды:
1
.
Цель
- мысленное предвосхищение результатов.
Требования к целям:S- специфичность (конкретность);M- мера (измеримость цели);A- адекватность (достижимость);R- конкретный результат;T- ориентация во времени. Менеджер моделирует цели. Строят модель «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»
2. Задачи - конкретная программа действий на определенный период времени, указывает кто ответственный к исполнению, исполнители, подрядчики, субподрядчики.Менеджеры ранжируют задачи (т.е. выставляют приоритеты)Ранжирование осуществляется по двум критериям:важность задач;срочность задач.
3. Структуры Все структуры меняются в зависимости от цели и ситуации. Менеджеры планируют структурные сдвиги, которые дают эффекты.
4. Технологии: Наукоемкие технологии. Нужны новации и инновации.
9. Системы менеджмента: функции – планирование, мотивация, контроль.
Планирование – стратегическое и тактическое.
Стратегия – это ориентир развития. Процесс стратегического планирования:
Стратегическое планирование 10-20 лет. предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Эти планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
Среднесрочное планирование 5 лет, - период обновления производства и ассортимента продукции. (производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства). План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование 1год определение промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.(оперативные планы для фирмы и её подразделений, программы маркетинга, планы по научным исследованиям, планы по производству, материально-техническому снабжению). Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования.
Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из 1 установки стандартов, 2 измерения фактически достигнутых результатов и 3 проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.Существует три основных вида контроля: предварительный (в форме определенной политики, процедур и правил), текущий и заключительный. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Для проведения эффективного контроля рекомендуют:
1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарт по оценке их деятельности действительно полно и объемно отражает их работу. Руководители должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты будут искренне восприняты и одобрены подчиненными.
2. Устанавливать двухстороннее общение. У сотрудника должна быть возможность открыто обсудить проблемы, возникшие с системой контроля. Руководитель должен открыто обсудить с подчиненными, какие значения результатов будут применены в качестве стандартов.
3. Избегайте чрезмерного контроля. Если перегрузить подчиненного разными формами контроля, то это поглотит все их внимание и приведет к полному беспорядку. Частота и тщательность проверок должны быть минимально необходимыми.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт создает хорошую мотивацию, однако, по теории ожиданий, людей можно мотивировать только на достижение тех целей, которые они считают реальными. Слишком низкий или слишком высокий стандарт вызовет разочарование и демотивацию.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Вознаграждение должно быть своевременным и справедливым.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.
Теор подходы к мотивации: 1) теор Х- ч-к ленивый, его надо заставлять, строго контролировать 2) теор У – ч-к нуждается в работе, он честолюбивый, самостоятельный и тд, 3) теор Z -«дух фирменной семьи»
Содержательные теории мотивации(рассм потр-ти)1)теор Маслоу: физиологические, экзистенциальные, социальные, уважения, самовыражения 2) теор Маклеланда – изуч потр более выс уровня (причастность, успех, власть) 3) теор Герцберга – двухфакторная модель мотивации (гигиен. ф-ры и мотивационные)
Процессуальные теории (рассм, как человек распределяет усилия) 1)Теория ожиданий - подчин ожид соотв вознагр за усилия 2)теория справедливости – подчин оценивает свои усилия и вознагр отн-но других, выполн аналогичную работу 3) модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда прождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот.
10. Системы менеджмента: организационные структуры – корпоративные и индивидуалистские, механистические и органические, матричные. Новое в организационном построении: эдхократические, партисипативные, многомерные и другие модели организационных структур.
Топ-менеджеры создают документ внутреннего пользования – Положение об организационной структуре. Классификация организационных структур по типам организаций:
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой