2.3 Стратегия инновационного развития организации

Предприятия, находящиеся в одинаковых рыночных условиях, часто используют различные стратегические концепции инновационного развития.

На практике многие предприятия не имеют стратегических концепций инновационного и технологического развития. Зачастую существуют только отдельные фрагменты такой стратегии, которые воплощаются в жизнь непоследовательно и несогласованно.

Без стратегической концепции у предприятия нет соответствующей базы для оценки полезности новых технологий и разработок применительно к собственным условиям. При этом отсутствуют основания для выбора рынков или рыночных сегментов, а также для позиционирования товаров на этих целевых рынках и определения сроков проведения маркетинговых мероприятий. Трудно обеспечить требуемую координацию между подразделениями НИОКР, маркетинга, снабжения, финансирования и производства. Последствием отсутствия стратегической концепции может быть также то, что решения по проектам в области исследований и разработок принимаются без учета общей стратегии развития предприятия. Зачастую право принятия таких решений оставляется за руководителями подразделений НИОКР, которые при этом могут исходить не из общей долгосрочной перспективы развития предприятия, а из собственных научных интересов или отдельных ситуативных факторов. В подобных случаях на предприятиях отсутствуют соответствующие структуры, которые регулярно и систематически информировали бы руководство о технологических разработках в значимых для данного предприятия областях науки и техники, чтобы тем самым подготовить базу для принятия стратегических решений. Значение стратегии технологического развития становится особенно ясным, если принять во внимание, что для достижения рыночного успеха в какой-либо области хозяйственной деятельности могут использоваться несколько технологий, которые обладают различным потенциалом дальнейшего развития.

Если на предприятии нет стратегии технологического развития, то при выборе инвестиционных проектов предпочтение зачастую отдается известным базовым технологиям. При этом пренебрегают новыми технологиями, которые в последующем могут стать многообещающими прогрессирующими и ключевыми технологиями. Кроме того, исходя из субъективных соображений в отношении возможного риска предпочтение отдается краткосрочным инвестиционным проектам по сравнению с долгосрочными фундаментальными исследованиями. Вследствие того, что предприятия не могут определить конкурентоспособность и потенциал дальнейшего развития новых перспективных технологий, они вкладывают средства в обычные, традиционные. Такие эволюционные разработки связаны с меньшим риском, осуществляются в более короткие сроки и требуют, как правило, меньших средств. Поэтому многие предприятия приступают к исследованиям и разработке новых технологий лишь тогда, когда конкуренты уже вышли на рынок с первыми товарами или технологическими процессами. Следствием может стать крах дорогостоящих и трудоемких программ разработок, которые уже не смогут окупиться и расходы па которые связывают средства для других необходимых исследований. С другой стороны, высокие расходы на НИОКР сами по себе еще не являются гарантированной защитой от технологически превосходящих конкурентов.

В исследовательских проектах по технологиям, находящимся в конце своего технологического развития, неудачи запрограммированы заранее, так как при этом возможны только небольшие улучшения выпускаемых товаров, которые не могут противостоять натиску принципиально новых технологических продуктов. Примером этого является дальнейшая модернизация электромеханических пишущих машинок, которые в любом случае не сумеют сравниться по эффективности с персональными компьютерами. Ошибочное распределение средств на НИОКР может иметь для предприятия тяжелые последствия, если конкуренты раньше сумеют увидеть преимущества новой технологии и будут их последовательно развивать в своих товарах и процессах, как это случилось, например, для техники цифровой связи и т.д. Подобные примеры могут быть приведены почти из каждой отрасли. Так, в 70-е годы немецкая и швейцарская часовая промышленность не увидела признаки наступающей смены технологий и была полностью застигнута врасплох бурным развитием кварцевых часов. Другим примером является европейская фотоиндустрия, которая в течение долгих лет совершенствовала традиционные технологии и вследствие этого по сравнению с автоматическими зеркальными фотоаппаратами японских фирм оказалась в неблагоприятной конкурентной позиции.

В связи с этим стратегия инновационного развития организации имеет задачу разработать стратегию технологического развития в соответствии с требованиями рынка и способствовать мобильному переходу на новые ориентированные на потребителей и конкурентов технологии. При этом эффективный менеджмент сроков маркетинговых мероприятий является важнейшей составной частью этой стратегической концепции, которая должна заложить основу для успешной разработки новых технологических товаров и процессов и внедрения их на соответствующих рынках и рыночных сегментах.

При решении вопроса, должно ли предприятие выйти на определенный рынок с каким-либо технологическим продуктом как пионер или как последователь, управление сроками проведения инновационных проектов имеет большое значение. Как уже было сказано, затягивание сроков разработки товара может привести к существенной потере прибыли вследствие сокращения времени жизни этого товара на рынке. При слишком позднем вступлении на рынок конкуренты могут использовать свое преимущество, чтобы сначала с помощью высоких цен как можно быстрее покрыть расходы на опытно-конструкторские работы, а затем в ходе продвижения товара на рынок и увеличении объема сбыта постепенно их понизить. Предприятиям, вышедшим на рынок с опозданием, намного труднее компенсировать расходы на разработку продукции, так как времени для этого слишком мало, а уровень цен не позволяет достигнуть требуемого обратного потока денежных средств.