Тема 2. Миссия и стратегические цели

Миссия фирмы. Причины формулирования миссии

Разработка миссии является первым этапом стратегиче­ского управления. Миссия может быть определена как концепция существования и развития организации. Задача миссии - обеспечить фокус и направление деятельности. Понятие миссии включает в себя такие характеристики предприятия, как его предназначение, полезность для окружающих, главные отличительные особенности по сравнению с другими аналогичными ему предприятиями, ценностные ориентиры и имидж. Миссия — это своего рода визитная карточка, в которой кратко и четко определен смысл существования предприятия. В миссии должны быть реализованы интересы собст­венников, персонала и покупателей. Каждый, читая в рекламном проспекте о предназначении предприятия, должен испытывать чувство доверия, осознавать важность миссии и полезность произ­водимого продукта.

В первую очередь над формулировкой миссии задумывается соб­ственник, создающий предприятие. Затем, по мере развития пред­приятия миссия, становясь одним из инструментов управления, тща­тельно "шлифуется" управляющими верхнего уровня. И, наконец, перейдя в рекламные проспекты, миссия становится выражением корпоративного духа фирмы, той самой ее визитной карточкой. Как видим, формирование миссии — это довольно длительный, можно сказать, "исторический" процесс. Важность его заключается в стра­тегическом осмыслении главных ориентиров долгосрочного развития предприятия.

Б. Карлоф отмечает, что содержание миссии фирмы оп­ределяется исходя из трех ключевых пунктов:

а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетво­рения интересов и запросов потребителей;

в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должен иметь четкий ответ.

Миссия, следовательно, может определяться:

перечнем удовлетворяемых потребностей;

совокупностью потребителей;

выпускаемой продукцией;

конкурентными преимуществами.

Важно также, чтобы миссия отражала основные ценности фирмы и базировалась на долгосрочном видении перспектив бизнеса. Нередко нелегко определить каким бизнесом за­нимается организация. Правильное опре­деление бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов.

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей, или для кого производятся товары.

3. Технологическое и функциональное исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показателям: в чем, как и чем потребности удовлетворять.

Как подчеркивают А. Томпсон и А. Стриклэнд, управ­ленческая ценность четко сформулированной миссии со­стоит в выявлении долгосрочного ориентира деятельно­сти фирмы и обеспечении связанности предпринима­тельских решений. Вопрос: "В каком мы бизнесе и что с ним будет дальше?" - может помочь менеджерам избе­жать неудач, связанных с одновременной работой в разных направлениях и проблем, возникших из-за неясности, куда и когда идти.

Продукты и услуги сами по себе не важны для покупателей, они стано­вятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют также значение, т.к. показывают какие охваты­вать географические территории и на какие планы покупателей ориентируется фирма. Технологическое и функциональное исполнение показывает, как компа­ния собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство - распределение».

Попытки определять условные рынки, удовлетворяемые потребности и выполняемые функции в одном предложении - это сложная задача, и многим фирмам не удается ясно отразить все три аспекта при формулировании миссии, но к этому нужно стремиться. Главное - дать представление о том, что же такое фирма на самом деле.

Миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конеч­ный смысл деятельности организации. Она обычно довольно ши­рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч­ных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организа­ций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудо­емкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организа­ций, деятельность которых строго регламентирована сверху, на­пример, органов муниципального управления. Однако в отношении корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определе­ния миссии может становиться одной из сложнейших проблем стра­тегического развития.

Таким образом, хорошо обоснованная, правиль­но сформулированная миссия компании имеет действитель­ную управленческую ценность за счет того, что она:

1. формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных ре­шений;

3. выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4. помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стрем­ления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направле­нием развития всей компании;

5. облегчает подготовку организации к будущему.

Иерархия стратегических целей предприятия. Виды целей. Классификация целей

В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями обычно под целями понимают жёстко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например; форму­лировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве сред­ства измерения достижения целей. Нередко сделанные организа­цией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осу­ществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Установление целей переводит стратеги­ческое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятель­ности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть опреде­лены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные зна­чения, которых необходимо добиться.

Точное определение целей наряду с персональной ответственностью ме­неджеров за достижение установленных показателей заменяют бесцельные действия и неразбериху в реализации стратегических решений, а также дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы. Определение целей требуется для каждо­го ключевого результата, который менед­жеры считают важным для достижения успеха.

Существуют два типа ключевых результатов:

• те, которые относятся к финансовой деятельности;

• те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании.

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на соз­дании сильных конкурентных позиций в какой либо конкретной сфере деятель­ности. Достижение приемлемых финансовых показателей является; основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной пер­спективе. Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.

Финансовые цели

Более быстрый рост доходов

Более быстрый рост денеж­ных поступлений

Более широкие пределы по­лучения прибыли

Увеличение прибыли на вло­женный капитал

Повышение цены акций

Признание прочного финан­сового положения фирмы

Более диверсифицированная база для получения прибыли

Стабильный доход в периоды экономического спада

Стратегические цели

Увеличение доли рынка

Более высокое и надежное положение в отрасли

Повышение качества продукции

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

Расширение и улучшение номенклатуры продукции

Повышение репутации фирмы среди кли­ентов

Улучшение обслуживания клиентов

Признание компании лидером в области технологий и/ или инноваций

Увеличение возможностей роста

Полное удовлетворение запросов клиен­тов

Вместе с тем, компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели служат решению двух задач:

1. Планирование производственных показателей на 5 и более лет вперед дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь заду­манного.

2. Четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Они определяют скорость, с которой компания будет развиваться, и уро­вень показателей деятельности, запланированный на ближайшее время.

Краткосрочные цели служат своего рода ступенями на пути достижения конечной цели.

Для того чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее потенциала, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо».

Чтобы определить удовлетворяют ли они этому критерию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных определенных и конкретных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее деятельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать?

Для постановки трудных, но достижимых целей руководители должны оценить, какой производительности возможно достичь при данных внешних условиях и какой производительности компания способна достичь вообще.

Необходимость постановки целей на всех уровнях управления очевидна. Поэтому для развития стратегического мышления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого под­разделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель (от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня) отвечает за достижение конкретных ре­зультатов в своих подотчетных структурах, процесс постановки целей стано­вится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно делать.

Такой подход к установлению плановых показателей сверху вниз является логическим способом расчле­нения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за вы­полнение которых несут ответствен­ность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Кроме того, он обеспечивает объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии, а также позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей намеченных для всего предприятия.

Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда го­ворит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управ­ленческого звена.

Формулирование самих целей должно отвечать трем основным критериям:

1. Цели должны напрямую следовать логике стратегического типа бизнеса и отобранным стратегическим траекториям.

2. Цели должны быть максимально конкретными и формулиро­ваться в виде количественных показателей, которые подда­ются текущему отслеживанию и периодическому рубежному контролю.

3. Количественные показатели должны базироваться на соотноше­нии с исходной ситуацией в фирме и текущей ситуации у кон­курентов.

Последовательность формулирования целей также следует естественной логике действий и их результатов.

1. формулируются цели, относящиеся к положению бизнеса на рынке, например, желательное соотношение цены и качества товара, имидж товара и его репутация у основных клиентов, желательный уровень лояльности клиентов.

2. формулируются операционные цели, то есть цели, от­носящиеся к форме и содержанию бизнес-процессов фирмы. Фак­тически здесь формулируются цели, изменяющие позиционирова­ние бизнеса в отрасли, например, заблаговременное влияние на потребности клиента, понижение уровня брака, снижение уровня отдельных видов издержек.

3. формулируется желательный уров­ень продаж, обеспеченный соотношением цены и качества.

4. формулирование фи­нансовых целей - определение финансовых вложений и финансо­вой отдачи.

Приведем пример фирмы по производству и реа­лизации программного обеспечения и ставящей своей глав­ной стратегической целью расширение сегмента рынка и по­вышение рентабельности при увеличении уровня лояльности потребителей (табл.2.1.1.).

Деятельность организации должна рассматриваться и с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Таблица 2.1.1. служит иллюстрацией, показыва­ющей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и; предназначением для решения конкретных органи­зационных проблем.

Таблица 2.1.1.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения

	Стратегическая цель	Показатель	Контрольное значение на 2007 г.
1	2	3	4
Финансы: положение компании с позиции инвестора	Достижение прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов продаж выше рыночных Увеличение притока наличности	Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности	Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15%
Клиент: положение компании с позиции клиента	Поддержание имиджа компании как инноватора Улучшение соотношения цены и качества Положение приоритетного поставщика	Доля новых товаров в услугах и продажах Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам	Доля продукции моложе 2 лет свыше 60% 1-е место в России с точки зрения 60% клиентов Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов	Заблаговременное влияние на потребности клиента Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Улучшение управления проектами	Консультационные часы до начала проекта Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки	Прирост 5% 90% менее 10 дней 90%
Персонал: обучение и развитие компетенций	Удовлетворенность работой Повышение активности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников Количество рационализаторских предложений на сотрудника	Более 80% Не менее 5 на одного сотрудника

Деятельность организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить ее через какую-либо одну цель невозможно. Так, например, долгосрочные и краткосрочные интересы организации не совпадают. Их противоречие про­является в том, что в своем желании улучшить свое благополучие работники орга­низации, акционеры заинтересованы в таком распределении прибыли, чтобы наибольшая ее часть по мере получения сразу бы направлялись на повышение заработной платы, дивиденды, улучшение социальных условий и др. Если нера­зумно следовать этим желаниям, средств на развитие предприятия, обеспечение его будущей рентабельной работы может не хватить, что удлинит процесс внед­рения новшеств на предприятии, сократит возможности проведения эксперимен­тальных, исследовательских, проектных работ, затруднит работу с кадрами и т.п. последствиям, которые неминуемо приведут к снижению его потенциала в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях выделяют долгосрочные, среднесроч­ные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними.

Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятель­ностью и развитием предприятия, но и между различными ее видами: марке­тингом и производством, исследованиями и производством и др.

Поэтому в теории и практике стратегического управления используется многоцелевой подход.

Классификация возможных целей организации представлена в таблице 2.1.2.

Ответственность за разработку целей и стратегии несет верхний уровень руководства предприятия и персонально его директор (первое лицо). Сам процесс разработки может происходить централизованно или децентрализовано с привлечением руководителей ведущих (ключевых) подразделений предприятия. Второй вариант более предпочтителен в условиях наличия конкуренции и быстрого изменения факторов внешней среды. Но он предполагает введение продуктовой структуры управления и наделение руководителей клю­чевых подразделений определенной финансовой самостоятельностью.

Таблица 2.1.2.

Классификация целей организации

Признак классификации	Характер целей
Временный период	Стратегические, тактические, оперативные
Характер деятельности	Функционирование развитие
Содержание деятель­ности	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные
Функциональность	Маркетинговые, производственные, технологические, сбыто­вые, финансовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Измеримость	Количественно представляемые, качественные
Приоритетность	Основные, побочные
Иерархия	Высшие, подчиненные

Часто цели и стратегия на предприятии складываются стихийно, процесс их формирования не формализован, а основные положения не зафиксированы на бумаге. Практика показывает, что это ведет к недополучению прибыли.