Основные составляющие анализа макросреды

Политико-правовая среда	Экономическая среда	Социально-культурная и демографическая среда	Технологическая среда
Антимонопольное регулирование Налоговое регулирование Законодательство по охране окружающей среды Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций Стабильность правительства (политический риск) Наличие групп давления (лобби) Регистрационные процедуры Система контрольных цен и их регулирование Системы социального страхования и здравоохранения	Динамика ВВП Процентные ставки Уровень инфляции Уровень безработицы Торговый баланс и валютные курсы Доступность кредитных ресурсов Соотношение частной и государственной собственности Инвестиционная активность Доля расходов на здравоохранение в процентах от ВВП Доля расходов на фармпрепараты в % от ВВП и в % от расходов на здравоохранение	Изменения стандартов (уровня) жизни и образования Общественное отношение к бизнесу Структура занятости (доля «белых воротничков») Возрастная структура населения Семейная структура Система ценностей Религия Классовые различия Консюмеризм Доля населения до 19 лет и старше 65 Привычки, склонности к самостоятельному лечению Потребление лекарственных препаратов на душу населения Структура заболеваемости Показатели естественного прироста рождаемости и смертности	Государственные и негосударственные расходы на науку и технику Темпы разработки новой продукции Патентно-лицензионная защита новых фармпрепаратов Новые тенденции в трансферте технологии

Основной задачей PEST-анализа является идентифи­кация факторов макросреды, оказывающих наибольшее воздействие на фирму, а также прогноз возможной дина­мики (благоприятной и неблагоприятной) этого воздействия.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа­ции.

Выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды политические и правовые факторы: изменения в налоговом законодательстве; расста­новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно­польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ­ственное регулирование; федеральные выборы; политические ус­ловия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес­кие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Тре­тьи – существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Экономические факторы. Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На­пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться при­быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла.

Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро­ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести ры­нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар­тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития.

Организации; рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отноше­нию к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валю­там низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличива­ются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при­влекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности руда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру­гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на кото­рую некоторые организации ответили применением перерабаты­ваемой упаковки и отказом от использования в производстве хло­ристых фтор углеводородов.

Другой пример, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет означает благопри­ятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, – социальная защита пен­сионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здра­воохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ­ственного – и шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие воз­можности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут созда­вать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Анализ микросреды включает, прежде всего, факторы, на ко­торые фирма в той или иной степени может воздей­ствовать самостоятельно. Основными его элементами являются анализ отрасли, анализ конкурентов и ана­лиз покупателей.

Анализ общей ситуации в отрасли являет собой начало той аналитической работы, которая предваряет разработку стратегии. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Каждая отрасль имеет свое экономическое лицо. Различие отраслей мо­жет проявляться через:

экономические характеристики;

внутреннюю конкуренцию;

перспективы развития;

колебание темпов технического прогресса;

необходимый размер капиталовложений;

размер рынка;

выпуск стандартной или высокодифференцированной продукции;

силу конкуренции и ее ориентацию на цены, качество, послепродажное об­служивание или что-то другое;

темпы роста (падения) спроса;

привлекательность отрасли;

характера влияния отдельных факторов среды.

Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влия­ния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориенти­рованной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Понятие «отрасль» с точки зрения стратегического управления. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера

Целью изучения различных типов конкурентной среды являет­ся получение разностороннего описания среды, путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздейство­вать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке.

Портер полагает, что при всём технико-экономическом своеобразии (уникальности) отраслей последние одинаковы с точки зрения потенциальных источников и движущих сил конкуренции и это дела­ет правомерным универсальный подход к изучению конкурентной среды.

Рис. 2.2.1. Модель пяти сил конкуренции

Нетрудно заключить, что модель Портера предусматривает комп­лексное изучение различных аспектов конкуренции. Метод Портера представляет собой особым образом структурирован­ный анализ того, каким образом технико-экономические характерис­тики и особенности отрасли влияют на интенсивность конкуренции, а через последнюю на уровень прибыльности вложенного капитала.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

• Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции. При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

• Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

• Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.

• Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

• Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсифи­кацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

Вне зависимости от сферы производства раз­работчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и по­ставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину при­были. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан­ном рынке. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;

• имеются альтернативные источники снабжения;

• стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

В качестве условий, при ко­торых будет велика власть поставщиков можно выделить следующие:

• поставщики сконцентрированы;

• стоимость замены одного поставщика другим велика;

• покупатели поставщика не имеют для него большого значе­ния.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения ста­бильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смыс­ле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, произ­водящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, замени­тели ограничивают потенциальную прибыльность отрасли произ­водства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что: и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:

какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность организации?

что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высо­кие постоянные затраты оказывают, сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощно­стей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к пре­имуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продук­та трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

6. специализированные активы: высокоспециализированные ак­тивы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

7. стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспек­тами деятельности в организации в свете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;

8. эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

9. правительственные ограничения: нежелание правительства раз­решить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Таким образом, конкурентная структура отрасли производна от ее технико-экономической структуры, а модель Портера дает возможность исследовать эту взаимосвязь. Ответ на вопрос о том, выигрышна отрасль в конкурентном смысле или нет, зависит, следовательно, не напрямую от ее масштабов, скорости роста, прогрессивности технологии, дизайна продукции и т. д., а от «преломления» всех этих обстоятельств в схеме «пяти сил». «Пять сил конкуренции» определяют, в конечном счете, при­быльность отрасли, поскольку они так или иначе влияют на цены, кото­рые способны установить фирмы, а также на расходы, которые предпри­ятиям приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в данном секторе. В результате же одни отрасли изначально более выгодны, чем другие, и даже при посредственном менеджменте обеспечивают прибыльность, которая в структурно невыигрышных отраслях может быть недостижима и при демонстрации высшего стратегического мастерства.

Оценка степени нестабильности внешней среды.

Степень неопределенности макросреды непосредствен­но связана с динамичностью и комплексностью ее условий. Динамизм характеризуется, прежде всего, масштабами и частотой изменений, в то время как комплексность макросредовых условий зависит от разнообразия воздей­ствующих на фирму факторов, объемов информации, тре­буемых для их анализа и учета, а также степени взаимо­связанности этих факторов.

Для того что­бы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразу­мевается то, что зачастую решения приходится принимать без до­статочной информации о факторах среды, и руководителям, при­нимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Нео­пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопреде­ленных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах опи­сывается, как классифицируется неопределенность внешней об­становки и анализируются возможные ответные действия органи­зации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

степени простоты или сложности обстановки;

степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «про­стая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внеш­них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож­ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш­них элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «ста­бильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят мед­ленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници­пальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, ком­паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производи­тели модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действую­щие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меня­ющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уро­вень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обста­новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициати­вы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про­тивостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор­тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци­ями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Управление в условиях слабых сигналов.

С фактором неопределенности внешней среды, вызвавшим появление такой управленческой парадигмы как стратегическое управление, тесно связано понятие «слабые сигналы».

Речь идет о тех событиях, по которым имеется ограниченная и неточная информация, но которые могут иметь важное значение для предприятий в будущем.

Поскольку информация о таких событиях неполная, то предприятие имеет дело с различным уровнем осведомленности о неожиданных изменениях состояния внешних и внутренних сред.

Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок.

Так, вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя ин­формации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвра­щение воздействия угрозы.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности:

I. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения. Но они еще четко не определены.

II. Источники изменений и их направленность становятся яснее.

III. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.

IV. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны.

V. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.

При высоком уровне нестабильности, когда внутренняя и внешняя ситуации меняются достаточно быстро, предприятию не хватает времени для своевременного принятия решения, т.е. темп происходящих изменений намного выше, чем реакция предприятия на эти изменения. Поэтому появляется необходимость заранее подготавливать решения, то есть управлять по «слабым сигналам».

По мере увеличения поступления информации о сигналах можно принять различные по своей активности контрмеры. Данный подход отвечает задачам управления по слабым сигналам, поскольку руководство предприятия в условиях слабых сигналов требует, прежде всего, чтобы полученная информация была правильно классифицирована и сделаны расчеты возможного воздействия угрозы и времени наступления опасности.

Преимущество предупредительной реакции состоит в том, что она позволяет принять своевременные шаги к ликвидации угрозы возникновения кризисных явлений. Поэтому диагностика по слабым сигналам является незаменимым инструментом стратегического планирования.

Важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближении изменений является проблема количественной оценки интенсивности сигналов, а также реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступной информации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала.

Критериями разграничения этих понятий можно считать 2 момента:

• степень отклонения от долгосрочной тенденции, характеризующей данный процесс;

• темпы нарастания величины этого отклонения в единицу времени.

Таким образом, для того, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды, должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условий жизнедеятельности предприятия.

Наиболее целесообразным направлением для организации контроля за параметрами внешней и внутренней сред является организация мониторинга – непрерывного систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней сред предприятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг «отлавливает» сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Сразу после получения сигнала служба контроллинга разрабатывает предложения о возможной реакции на него.

Сила и скорость ответной реакции зависят:

• от своевременности обнаружения первых изменений (изменения были замечены сразу же или с опозданием);

• от темпов изменений (изменения проходят быстрыми темпами или медленными).

Для выработки адекватной реакции предприятию необходимо оценить относительную силу сигнала. Очевидно, что чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

Для достижения соответствия силы реакции силе сигнала необходимо по поступлению слабого сигнала приступить к действиям, наращивая их по мере усиления сигнала в следующей последовательности:

осведомленность → гибкость → ответные меры.

Чем выше будет осведомленность, тем целенаправленнее будут меры по повышению внешней и внутренней гибкости и тем меньше времени и ресурсов потребуется для осуществления непосредственных ответных мер.

Масштабность и сложная структура компании увеличивают время реагирования, однако эту трудность можно в известной мере преодолеть дифференциацией управления по стратегическим зонам хозяйствования.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Поступать столь решительно по слабому сигналу рискованно: наметившаяся тенденция изменений в дальнейшем может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.

Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (например, опасность затухания спроса появилась в результате создания нового вида взаимозаменяемой продукции, которой потребитель отдает предпочтение), необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании (например, разработать предварительные меры по уходу на другой рынок или проработать возможность создания нового ассортимента продукции). Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочной перспективе будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступить к разработке подготовительных планов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, проведению предварительных мер, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути ее решения установлены и стало возможным предсказать результаты намеченных мероприятий и начинается их осуществление.

Одна и та же информация о событии во внешней среде может по разному отразиться на различных сегментах предприятия. Для одних сегментов эта информация будет свидетельствовать о конкретных опасностях в ближайшей перспективе и раскроет их источник; для других сегментов она создаст ощущение опасности или возможности в отдаленной перспективе; для третьих – покажет существенные возможности в скором будущем.

Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции. Различают три разновидности такой стратегии:

• при слабом сигнале – стратегию осведомленности;

• при среднем сигнале – стратегию гибкости;

• при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:

• гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;

• гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;

• гибкость производств, ликвидностью материальных ресурсов.

Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли).

Необходима система реагирования на события, которые частично предсказуемы, но проявляются и развиваются так быстро, что компания не успевает вовремя принять необходимые решения. Поэтому практика стратегического управления была дополнена принципом своевременных решений – управлением стратегическими задачами на основе их ранжирования.

SWOT – анализ деятельности организации

Говоря о стратегической осведомленности, предприятие для расширения осведомленности должно осуществлять постоянное слежение за сигналами.

В основе такой системы слежения лежат, по меньшей мере, четыре аспекта (табл.2.2.2.).

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Невысокий уровень конкуренции Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве Рост рынка продукции Возможность выхода на внешний рынок	Возможность расширения мощностей Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов Ценовые преимущества Хорошая материальная база для НИОКР
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Сложности в привлечении финансовых ресурсов Спад производства Неплатежи Высокие налоги Уменьшение рынка продукции Снижение курса национальной валюты	Большая энергоемкость производства Нехватка оборотных средств Низкий уровень маркетинговых исследований Текучесть персонала

Ключевые факторы успеха.

В деятельности фирмы на каждом конкурентном рынке или рыночном сегменте обязательно существуют свои ключевые факторы успеха (иными словами – условия, без соответствия которым конкурентный успех невозможен).

Р ис.2.2.4. Логика определения ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха определяют то, в чем фирма должна достичь максимальной эффектив­ности, а также требуемые для этого навыки и ресурсы. Идентификация ключевых факторов успеха является краеугольным камнем стратегического анализа.

Один из наиболее распространенных подходов к вы­явлению ключевых факторов успеха базируется на очевидном предположении, что успешная фирма должна, во-первых, предлагать на ры­нок ту продукцию, которую хотят покупатели, а во-вто­рых, устоять в конкурентной борьбе.

В соответствии с этим подходом, необходимо задать два вопроса:

Что хотят наши потребители?

Что необходимо фирме для выживания в конкурент­ной борьбе?

Для ответа на первый вопрос следует определить ха­рактеристики целевой группы потребителей, мотивы при­нятия решения о покупке, а также выяснить критерии, на основании которых происходит выбор поставщиков.

Второй вопрос требует понимания конкурентной струк­туры рынка и его отдельных сегментов. Здесь необходи­мо выяснить, на чем может базироваться конкурентное преимущество фирмы. Рассмотренный выше анализ кон­курентных сил по модели М. Портера может позволить определить важность таких факторов, как экономия на масштабах, соотношение постоянных и переменных зат­рат, обеспечение контроля над системой товарораспределения и т.д.

В наиболее общем виде логика определения ключевых факторов успеха представлена на рис.2.2.4.