Матрица «продукт – рынок».

Данная матрица предложена известным американским специалистом по стратегическому менеджменту И.Ансоффом. Она даёт представление о концепции общей стратегии организации. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем «доводке до полной адекватности целям развития фирмы» [Управление организацией. Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2000.]

В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы представляет какую-либо общую стратегию или её элементы (см.рис. 2.3.2.).

		РЫНКИ
		Т радиционные	Новые
ПРОДУКТЫ	Старые
	Новые

Рис. 2.3.2. Матрица «продукт-рынок».

Квадрант I показывает направленность стратегии на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют «методом экономии издержек, или «улучшай то, что ты уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми бизнес-единицами организации, чей рынок продолжает развиваться, или ещё не насыщен.

В том случае организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счёт проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; за счёт внедрения в новые сегменты рынка, где спрос ещё не удовлетворен; за счёт интенсификации рекламы; а также за счёт выявления новых областей применения известной продукции.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда у предприятия имеется ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае на предприятии разрабатывается новая модель или модификация старого товара улучшенного качества, которая реализуется лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости от одной бизнес-единицы или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свёртывающиеся рынки или рынки в состоянии стагнации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт показывает, что фирма редко останавливает свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё ещё высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха стратегий каждого из квадрантов матрицы неодинакова, риск возрастает от I-го квадранта к IV-му.

Достоинства матрицы «продукт-рынок» состоят в простоте и наглядности представления всего спектра возможных для предприятия стратегий. Недостатки – одностороння ориентация на рост, учёт всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар - рынок).

Матрица «Shell».

Более широкие возможности открываются с использованием матрицы «Shell» (рис. …). Её использование позволяет учесть фактор нестабильности (длительность фаз жизненного цикла, технологии и скорость роста спроса и т.д.).

По сравнению с однофакторной четырёхклеточной матрицей БКГ, в девятиклеточной матрице «Shell» оценка ведется не по одному, а по целому ряду критериев: эти матрицы базируются на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях «Shell» и «McKinsey», оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый в матрице БКГ.

Но несмотря на видимые преимущества модели «Shell» как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химия, нефтепереработка, металлургия.

Модель «Shell» ориентирует менеджеров на перераспределение определённых финансовых потоков из бизнес-единиц, порождающих денежную массу, в бизнес-единицы, обладающие высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Разбивка модели «Shell» на 9 клеток сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии:

1. отрасль привлекательна и бизнес-единица имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии:

• продолжать инвестиции в этот бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции;

• требуются большие капиталовложения;

• продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих потребностей;

2. отрасль умеренно привлекательна, но бизнес-единица занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находится в фазе зрелости жизненного цикла. Рынок умеренно растет или стабилен, на рынке отмечается хорошая норма прибыли и нет других сильных конкурентов. Возможные стратегии:

• стараться сохранить занимаемые позиции;

• такие позиции обеспечивают финансовые средства для самофинансирования и дают дополнительные денежные средства, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса;

100
Перспективы отрасли
0	Конкурентоспособность бизнес-единицы			100

Рис. 2.3.3. Матрица «Shell».

3. бизнес-единица занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки – низки. Возможные стратегии:

• использовать эту бизнес-единицу в качестве основного источника доходов предприятия;

• поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем нее потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход;

4. бизнес-единица занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки, то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии:

• инвестировать, если бизнес-единица стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций;

• чтобы переместиться в позицию лидера, требуются большие инвестиции;

• бизнес-единица рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ;

5. бизнес-единица занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия нет, рынок растёт медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии:

• инвестировать осторожно небольшими порциями, если есть уверенность, что отдача наступит скоро;

• постоянно проводить тщательный анализ экономического положения данной бизнес-единицы;

6. бизнес-единица занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен. Возможные стратегии:

• не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить его физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать их для освоения более перспективного бизнеса;

7. бизнес-единица занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии:

• инвестировать, если предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли (это может быть установлено путём очень тщательного анализа);

• если предприятие не способно бороться за лидирующие позиции, то остаётся только покинуть данный бизнес;

8. бизнес-единица занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии:

• никаких инвестиций, всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности;

• стараться удерживаться в данной позиции до тех пор. Пока она приносит прибыль;

• постепенно сворачивать бизнес;

9. бизнес-единица занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможна единственная стратегия:

• избавиться от этого бизнеса чем скорее, тем лучше.

• При построении матрицы «Shell» необходимо помнить, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня оценок: высокий, средний, низкий.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа, матрица «Shell» является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать её как для описания фактической позиции, так и для определения возможных стратегий. Однако принимать решения здесь следует с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. При этом пользоваться моделью нужно следующим образом.

Если внимание менеджеров приковано к проблеме продления жизненного цикла продукции, то они должны добиваться, чтобы каждый продукт проходил круговую траекторию по часовой стрелке от VII-го квадранта к IX-му, последовательно проходя IV, I, II, III, VI квадранты матрицы.

Если же в центре внимания находятся проблемы управления потоком денежной наличности, то оптимальной считается траектория движения денежной наличности из квадрантов III и VI в квадранты VII и IV. То есть прибыль, полученная бизнес-единицами, находящимися в квадрантах III и VI инвестируется в бизнес-единицы, находящиеся в квадрантах VII и IV.

Недостатки матрицы «Shell»:

• использование показателя конкурентной позиции в качестве одного из основных показателей говорит о том, что матрица применима лишь в ситуации олигополистического рынка (именно поэтому компаниям со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия свёртывания бизнеса),

• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа,

• трудно оценить, какие переменные наиболее значимы,

• большая вероятность получения субъективных оценок,

• выбор переменных для анализа очень условен,

• трудно сравнивать бизнес-единицы, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Преимущества матрицы «Shell»:

• гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации,

• более совершенная, чем БКГ, так как в матрице «Shell» рассматривается существенно большее количество факторов,

• приводит не к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ,

• решается проблема объединения качественных и количественных показателей в единую параметрическую систему,

• в отличие от матрицы БКГ, нет непосредственной зависимости между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.