Тема 5. Стратегический маркетинг

Сущность и основные элементы стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг является ядром стратеги­ческого внутрифирменного планирования, т. к. затрагивает на уровне стратегии блок наиболее важных для организа­ции вопросов рыночного "профиля", связанных с определением базового рынка фирмы, формированием сбалансиро­ванного товарного портфеля и выбором оптимальной кон­курентной стратегии, тем самым определяя круг наиболее судьбоносных для компании решений стратегического ха­рактера в области товара, рынка и конкуренции.

Процесс стратегического маркетинга связан со следу­ющими ключевыми вопросами, ответы на которые опреде­ляют миссию фирмы и, соответственно, структуру плана стратегического маркетинга:

- Какой рынок является для фирмы базовым и како­ва стратегическая миссия фирмы на этом рынке? (В каком бизнесе мы находимся?).

- Какие рынки товара образуют базовый рынок фир­мы и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?

- Какова объективная привлекательность рынков то­варов и какие возможности и угрозы с ними связаны?

- В чем состоят сильные и слабые стороны фирмы и какова природа ее конкретного преимущества?

- Какова стратегия развития фирмы с учетом воз­можностей диверсификации интеграции и т. п.?

• Какая может быть выбрана конкурентная стратегия на избранном рынке?

• Каким образом выявленные в ходе стратегического анализа новые потребности могут быть трансформированы (учтены) в концепции новых товаров?

Стратегический маркетинг охватывает область зна­чительно более широкую, чем традиционная сфера марке­тинга, поскольку он непосредственно связан с выверением целей организации, корректировкой ее миссии, выверением целей организации, а также включает организационную культуру и климат, наиболее эффективно стимулирующие поведение, необходимое для успешной реализации страте­гического маркетинга.

Стратегический марке­тинг должен концентрироваться на потребностях рынка и его эволюции, фиксируя наиболее масштабные "подвижки" внешней среды фирмы, тщательного отслеживания измене­ния наиболее важных для судьбы организации макроэконо­мических, политических, социо-культурных факторов, на фоне которых осуществляется повседневная хозяйственная деятельность фирмы и разворачивается регулярный процесс ее деловых коммуникаций. К числу важнейших перемен мо­гут быть отнесены изменения глобального характера, проис­ходящие на мировых рынках, связанные с появлением новых продуктов, новых технологий, могущих серьезно изменить облик существующих производств, социально-экономичес­кие и политические события, происходящие в стране базиро­вания фирмы, могущие серьезно дестабилизировать ситуа­цию внутри страны и осложнить условия хозяйствования для всех участников экономического процесса (резкая смена экономического курса, изменение законодательства, потеря устойчивости финансовых рынков) и т. п.

Рис. 2.4.1. Этапы и содержание работ в рамках стратегического маркетинга

"Стратегический маркетинг – процесс, осуществляемый фирмой с рыночной мотивацией с целью достижения пока­зателей, превышающих среднерыночные, путем системати­ческого проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя товарами более высокой ценности, чем у конкурентов.

Задачами его являются уточнения миссии фирмы, выверение ее целей, разработка стратегии развития и обеспечение сба­лансированной структуры товарного (хозяйственного) порт­феля (см. рис. 2.4.1).

Стратегический маркетинг обнаруживает неудовле­творённые потребности (растущие сегменты рынка) и раз­рабатывает, соответственно, адаптированные концепции товаров, создавая предпосылки для закрепления фирмы на этих сегментах рынка. Однако, как бы ни был хорошо раз­работан товар, какими бы превосходными качествами он ни обладал, он должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и под­черкивающую его отличительные качества.

В литературе выделяются основные принципы стратегического маркетинга:

• ориентация на глобальные цели организации;

• ориентация на долговременный результат, объек­тивный учет будущего;

• определение целей и стратегий, исходя из профиля выявленного конкурентного преимущества;

• многовариантность при выборе стратегий (использо­вание "портфеля стратегий");

• стратегическая согласованность и системность (взаимосвязь стратегического маркетинга со всем ком­плексом стратегий фирмы; взаимосвязь планов стратегиче­ского и операционного маркетинга).

Сегментация рынка. Оценка рыночных сегментов.

После анализа факторов внешней среды фирме необходи­мо выбрать целевой рынок или рынки, на которые она будет ориентироваться и для которых она будет разрабатывать соответствующую стратегию.

От того, на­сколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зави­сит успех предприятия в конкурентной борьбе. Способность сегментировать рынок - одно из самых главных умений, ко­торым должна обладать фирма.

Сегмент рынка может быть определен по-раз­ному, но, в сущности, - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предпри­ятий, обладающих определенными общими признаками. Объектами сегментации являются потребители, продукты и сами предприятия. Так, сегментация по продукту анализи­рует, какие параметры того или иного изделия могут быть привлекательными для потребителя и насколько это уже учтено конкурентами. Сегментация рынка по группам по­требителей обычно на практике осуществляет выделение сегмента рынка по четырем основным признакам: демогра­фическому, географическому, психографическому и пове­денческому.

В современных условиях часто при планировании сегментационной стратегии используются персонально – демо­графические профили стилей жизни, учитывающие сразу несколько факторов. Стиль жизни включает целый набор социальных и психологических факторов, определяющих в совокупности то, «как люди живут и расходуют время и деньги».

В настоящее время сегментация рынков на основе психологических факторов получила всеобщее признание. В рамках теории маркетинга возникло новое направление, получившее название "мотивационный анализ", изучаю­щее влияние таких емких понятий, как "стиль жизни" и "тип личности". Так компании, производящие женскую одежду, приняли на вооружение рекомендации Дюпона выпускать продукцию трех различных стилей: нейтральную одежду, одежду для экстравагантных женщин и одежду для деловых женщин. В практике рыночной сегментации приняты несколько критериев выбора покупательского сегмента:

1. Основные характеристики сегмента должны подда­ваться изменению и каждый из рассматриваемых сегментов должен быть достаточно четко очерчен

2. Важным критерием отбора рыночного сегмента яв­ляется его величина. Потенциальная емкость сегмента должна быть достаточной для того, чтобы окупились про­изводственные и маркетинговые издержки и была получе­на достаточная прибыль.

3. Третий критерий - доступность выбранного сегмен­та. Должны существовать каналы товародвижения, средст­ва рекламного воздействия, позволяющие "выйти" на выде­ленную группу потребителей.

Стратегический маркетинг реализует свои преимуще­ства в условиях, когда потребности базового рынка на­сыщены. Состояние насыщения основного "ядра" рынка отражены на рис. Как видно из рис. 2.4.2. большинство покупателей предпочли выбрать средние значения параметров изделия.

Рис. 2.4.2. Распределение покупательских предпочтений в условиях насыщенного рынка.

Фирма, в подобных случаях зачастую осуществляет ошибочную ориентацию "на большинство" (сегмент А). См. рис. 2.4.3.

(I) ошибочная «ориентация на большинство»,

(II) ориентация на периферийный сегмент.

В результате большинство конкурирующих фирм вы­ступают с одинаковыми предложениями, все конкурирую­щие марки группируются на одном и том же сегменте рын­ка. В итоге периферийные предпочтения удовлетворены не будут, и не попавшим в основной сегмент группам потреби­телей придется пойти на компромисс.

Вместе с тем, наибольший сегмент - это не обязатель­но наибольшие возможности для фирмы: вполне вероятна сильная конкуренция или высокая степень удовлетворенно­сти потребителей товарами конкурентов. Компания, избира­ющая данный сегмент, может пожалеть об этом из-за об­манчивой привлекательности крупного сегмента, который своей величиной (потенциалом возможностей) притягивает и другие фирмы, в итоге компания, попав на такой сегмент, может быть вытеснена с рынка в результате ожесточенной конкуренции.

Прежде чем принять решение о выходе на какой-либо сегмент рынка, фирма должна оценить при­влекательность данного сегмента.

Нужно дать ответы на следующие вопросы:

• Каковы темпы роста в каждом сегменте?

• Какова доля рынка фирмы в каждом сегменте?

• Где находятся самые важные клиенты фирмы?

• Где находятся прямые конкуренты фирмы?

• Каковы специфические требования каждого сег­мента в отношении сервиса, качества, цены и т. д.?

Анализ рынка на этапе сегментации предполагает также поиск новых потенциальных сегментов. Для этой це­ли полезны следующие вопросы:

- Существуют ли другие технологии для выполнения требуемых функций?

- Способен ли усовершенствованный товар выполнять дополнительные функции?

- Имеются ли другие группы покупателей с аналогич­ными потребностями или функциями?

Стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли.

М.Портер выделяет следующие стадии развития отрасли: возникновение, рост, зрелость, спад.

Стратегии в зарождающейся отрасли. Основной характеристикой зарождающейся отрасли является отсутствие правил игры, т.е. закономерностей, по которым будет функционировать отрасль.

Новая отрасль всегда находится в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или при­обретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с техно­логическими проблемами, которые также должны быть разрешены.

В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко опреде­лить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информа­ции не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.

Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно ох­раняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

Очень часто нет единого мнения о том, какая из технологий выиг­рает в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наи­большей степени подойдут покупателю.

Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходи­мости покупки и отбросить тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

Поэтому наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей.

Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).

Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы:

1. получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам;

2. определение механизмов формирования конкурентного преимущества.

Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры (фирмы, не входящие в данную от­расль, не работающие на данном рынке), но инвестирующие в расту­щий рынок.

Решая проблему, какие конкурентные преимущества целесообразно использовать для завоевания лидирующих позиций, необходимо иметь в виду следующее: конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифферен­циацию, обычно наиболее жизнеспособны. Так, стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает не­хватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприя­тий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения биз­неса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталки­ваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться несколь­ких рекомендаций.

1. Попытаться выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрас­ли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наи­лучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

2. Активно поддерживать совершенствование технологического процесса, улучшать качество продукции и разрабатывать привлека­тельные для потребителя характеристики товара.

3. Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.

Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволить снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально организации следует уделять особое внимание Формированию фирменной торговой марки (брэнду).

4. Искать новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширять географическую сферу деятельности. Сделать для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения.

5. Постепенно переносить основной акцент рекламы с ознакомле­ния потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатле­ния от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагировать на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследова­ния высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции.

7. Использовать снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

Стратегия на стадии роста. На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть "находится — в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей "организация-поставщик" и "организация потребитель"; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде.

Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоении, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. "Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции, обеспечивающих поддержание рыночного спроса с целью отсрочить на время переход в состояние зрелости.

Конкурентная стратегия в отраслях, находящихся в стадии зрелости. Бы­стрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли.

Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы ро­ста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Однако увеличение объёма продаж старым клиентам предпочтительнее, чем поиск новых, так как поиск новых клиентов связан с наступлением на позиции конкурентов. «Поддержание рентабельности может проходить через отбор «хороших» покупателей; …необходимо их найти и привязать к себе на длительный срок»

Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

1. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать то­вар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор пос­ледних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. Анализ издержек приобретает первостепенное значение. Необходимо ввести сложную систему анализа издержек с целью избавления от нерентабельности товаров. Инновация должна быть направлена на производство или на всю систему в целом для снижения издержек.

2. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление разви­тия производственных мощностей. В условиях медленного роста-отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощно­сти в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

3. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разра­батывать новые товарные модификации, находить новые способы при­менения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

4. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран.

5. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замед­ляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупате­ли и периодически возникающий избыток производственных мощнос­тей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли в отрасли.

6. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглоще­ний среди бывших конкурентов, оставляет позади слабых и в целом приводит к консолидации отрасли.

7. Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно вли­яет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия.

8. Акцент на модернизацию производственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу:

• более низкие издержки;

• улучшенный контроль качества;

• большие воз­можности по производству разнообразных модификаций продукции;

• сокращение сроков между разработкой товара и его выводом на рынок.

Японские компании ус­пешно используют модернизацию производственного процесса, чтобы стать производителями высококачественных товаров при низком уров­не издержек.

9. Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути вы­хода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производи­тели из развитых промышленных стран находят стратегию интернаци­онализации весьма привлекательной, так как производственное обору­дование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных го­сударств.

Стратегии на стадии спада. Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• усиливается международная конкуренция;

• снижается сред не отраслевая прибыльность;

• в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

В большинстве случаев стадия спада будет сопровождаться войной цен между оставшимися в отрасли конкурентами, в качестве примера можно назвать рынок полупроводников, где четко определены ведущие профилирующие производители.

Для борьбы с конкуренцией на стадии спада М.Портер предлагает использовать четыре стратегии.

• Лидерство. Имеет целью остаться одному или практически одному в отрасли. Проводится путём наступательных манёвров по отношению к конкурентам.

• Создание или защита определённых сегментов. Состоит в поиске сегмента, где спрос пока стабилен и прибыль высока, и закреплении этого сегмента за своим предприятием.

• Сбор зрелых плодов. Фирма старается максимизировать денежные потоки, получаемые от деятельности в отрасли.

• Быстрый выход. Предполагает уход из отрасли в начале стадии спада, когда ещё возможно найти покупателей.

Стратегия диверсификации.

Диверсификация — это стратегия выхода на товарный ры­нок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и: расширении рынка. Однако диверсификация может включать в себя и новый то­вар; и новый рынок. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Рассмотрим направления, в которых может проходить дивер­сификация как внутренняя стратегия, используя для этого матри­цу диверсификации.

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рын­ков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или орга­нично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

вести к синергии;

способствовать эффективному использованию избытка средств;

предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новы­ми продуктами или услугами;

могут понадобиться значительные инвестиции в новую тех­нологию;

это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

Диверсификация— это стратегия высокого риска. С точки зре­ния финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи мо­жет быть значительным и существует высокая вероятность дости­жения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматри­ваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Воз­врат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней фи­нансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными.

Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми. Неполный список таких причин приводится ниже:

необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

желание распределить риск и сбалансировать портфель това­ров или услуг компании;

необходимость обеспечить эффективное использование сво­бодных средств — это может возникнуть в связи с тем, что органи­зация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

существующие продукты и рынки могут не иметь возможно­стей отвечать задачам роста и прибыльности;

необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована.

Часто проводится разграничение между концентрической и кон­гломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в об­ласти товаров или услуг, которые связаны сосуществующими то­варами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта Стра­тегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;

• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

• существующие рынки организации для реализации выпуска­емых продуктов насыщены.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находя­щейся на спаде;

• ориентирована на прибыль;

• помогает снижать зависимость от одного продукта или рын­ка;

• при ее использовании возможно возникновение эффекта мас­штаба и синергии;

• может значительно усилить рыночную власть компании в от­ношении покупателей;

• помогает повысить кредитоспособность компании;

• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навы­ков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

• подходит, главным образом, для больших компаний, кото­рые менее чувствительны к перепадам цен;

• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управ­ляющих будут сотрудничать друг с другом);

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

• требует значительных резервов денежных средств;

• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

• сложности в нахождении подходящего предприятия для при­обретения.

Рассмотрим шесть стратегий диверсификации:

• Стратегия вхождения в новую отрасль.

• Стратегия диверсификации в родственные отрасли.

• Стратегия диверсификации в не родственные отрасли.

• Стратегии свертывания и ликвидации.

• Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

• Стратегии многонациональной диверсификации.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности

Формами вхождения в новую отрасль являются:

• поглощение;

• создание новой компании;

• совместное предприятие.

Наиболее популярной из них в мире бизнеса выступает поглощение уже существующей фирмы за счет скорости проникновения на целевой ры­нок. Этот способ диверсификации также помогает преодолеть такие барьеры вхождения на рынок, как: 1) необходимость ликвидировать технологическое отставание; 2) установить связи с поставщиками; 3) обеспечить такой объем производства, чтобы конкурировать с другими формами по себестоимости про­дукции; 4) осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.

Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед выбором: купить либо благополучную компанию по высокой цене; либо купить аутсайдера по более низкой цене.

Диверсификация «с нуля» предпола­гает создание новой компании в вы­бранной отрасли под общим управ­лением материнской компании. Соз­дание новой компании является наи­более привлекательным вариантом в следующих случаях:

при наличии достаточного времени;

слабой реакции фирм-конкурентов на новичка;

более дешевого входа на рынок, чем покупка другой фирмы;

фирма уже располагает опытом для эффективного функционирования;

создание новых мощностей не повлияет негативно на состояние спроса и предложения в отрасли;

целевая отрасль наполнена небольшими фирмами, отсюда молодой компа­нии не придется напрямую соперничать с более крупными и могуществен­ными конкурентами.

Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.

Создание совместных предприятий эффективно в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие выгодно тогда, когда рискованно или неэкономично делать что-то в одиноч­ку. Во-вторых, совместные предпри­ятия удобны, когда объединение ре­сурсов нескольких компаний создает синергетический эффект в конкурентных преимуществах, необходимых для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импорт­ные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Диверсификация в родственные отрасли

Такая диверсификация проводится в отрасли, обладающие определенным стратегическим соответствием.

Стратегическое соответствие существует в том случае, когда различ­ные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей).

Стратегия диверсификации в не родственные отрасли

Ключевым вопросом диверсификации в не родственные или несвязанные отрасли является определение размера корпоративного портфеля. То есть сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем. Для ответа на него рекомендуется определить, с одной стороны, наименьшую, а с другой - наибольшую диверсификацию, которые позволяли бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли, а также успешного руко­водства своими компаниями. Оптимальный вариант, как правило, лежит между двумя этими крайностями.

Стратегия свертывания и ликвидации

Избавиться от предприятия можно двумя способами:

Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финан­совом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля

Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий. Она наиболее приемлема в тех случаях, когда причи­ны ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия отно­сятся к отраслям с привлекательными перспективами и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии ориентирована на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. К ней при­бегают в тех случаях, когда руководство компании определяет, что она слишком диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых на­правлениях. Она также может быт применена, когда не хватает средств для ин­вестиционной поддержки всех направлений в портфеле компании.

Стратегия реструктуризации портфеля представляет собой ради­кальный пересмотр состава и про­центных соотношений в деловом портфеле корпорации. Потребность в реструктуризации возникает в сле­дующих случаях:

1. когда стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфе­ле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном отношении предприятий;

2. когда одно или несколько направлений переживают трудные времена;

3. когда новое руководство компании принимает решение пересмотреть стра­тегическую политику корпорации;

4. когда появляются новые технологии или продукты и требуются изменения в структуре портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрас­ли;

5. когда у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое боль­шое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо про­дать несколько дочерних фирм;

6. когда большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения дол­госрочных показателей корпорации в целом.

Реструктуризация портфеля включает в себя либо приобретение новых предприятий, либо избавление от некоторых старых.

Стратегии транснациональной диверсификации

Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое ко­личество охваченных национальных рынков. Целью их стратегической коорди­нации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпо­рации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

Основой конкурентного преимущества стал рост производительности труда за счет специализации и кооперации, а также использование дешевой рабочей си­лы в слаборазвитых странах. Транснациональная стратегия расширила для ТНК возможности получения преимуществ в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Это можно назвать вторым этапом развития ТНК.

В 1980-х гг. диверсифицированные ТНК (ДТНК) создали еще более высокий уровень конкурентных преимуществ за счет тиражирования и переноса технологического опыта в других отраслях и получения существенной экономии от масштаба производства. В этом же на­правлении действовало использование торговой марки в рамках связанных от­раслей.

Таким образом, транснациональная корпорация смогла получить допол­нительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсифика­ции в отрасли со сходными технологиями.

Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные от­расли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании не­зависимо от их географической экспансии.

Конкурентные преимущества ДТНК основаны на:

• обмене технологиями;

• экономии на масштабе;

• использовании единой торговой марки;

• проведении демпинговой политики при освоении рынков.