2.7.3. Управление доходами
Для предприятия гостинично-ресторанного комплекса очень важной проблемой обеспечения их жизнедеятельности является проблема управления собственными доходами или собственным капиталом. Инвестированные в предприятие гостинично-ресторанного комплекса финансовые средства состоят из собственного и заемного капитала.
Собственный капитал включает инвестированный собственником капитал плюс накопленная прибыль.
Накопленная прибыль – это чистая прибыль за вычетом зарплаты налогов, дивидендов и других выплат и расчетов с поставщиками, кредиторами и государством плюс оставшаяся нераспределенная прошлая прибыль, резервный капитал и спонсорские вложения.
Заемный капитал – финансовые краткосрочные и долгосрочные обязательства перед финансовыми институтами (краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность).
Бюджетные
средства (собственные и заемные)
Расходный
раздел
Доходный
раздел
1.
Закупки материальных ресурсов 2.
Транспортные и складские расходы 3.
Оплата труда 4.
Взносы во внебюджетные фонды 5.
Проценты по займам 6.
Налоги 7.
Хозяйственные затраты 8.
Отчисления в фонд накопления 9.
Прочие расходы Итого
1.
Выручка от реализации услуг гостиниц 2.
Остаток средств на конец года 3.
Внереализационные доходы 4.
Кредиты и займы 5.
Спонсорские доходы 6.
Прочие доходы Итого
|
Рис. 22. Статьи бюджета гостиницы
Основные показатели, характеризующие структуру инвестиционного капитала, – это коэффициенты, показывающие финансовую устойчивость (платежеспособность) предприятий гостинично-ресторанного комплекса, в частности, коэффициент финансовой зависимости равный
,
где Кфз – коэффициент финансовой зависимости;
Зк – заемный капитал,
Ск – собственный капитал.
Этот коэффициент показывает зависимость предприятий гостинично-ресторанного комплекса от внешних займов. Чем выше этот коэффициент, тем больше вероятность возникновения дефицита денежных средств предприятия. Желательно, чтобы этот коэффициент был меньше единицы, т. е. собственные средства, работающие в гостиничном бизнесе, должны превышать заемные, что будет являться залогом стабильности предприятия гостинично-ресторанного комплекса.
Основную часть собственных средств предприятий гостинично-ресторанного комплекса получают от продажи номерного фонда. Поэтому умение управлять номерным фондом – важнейшая часть экономической политики гостинично-ресторанного комплекса. Огромное значение в этой проблеме играет управление информацией, в частности, о состоянии рынка гостиничных услуг и клиентском спросе. Владение этой информацией – залог успешной деятельности предприятий гостинично-ресторанного комплекса.
Индустрия гостеприимства, а также многие транспортные компании уже давно пришли к выводу, что для увеличения доходов необходима единая информационная система управления спросом.
В последнее время выделяют три основных момента в управлении спросом или информацией о клиенте и рынке гостиничных услуг:
– информацию о рынке размещения или потреблении гостиничных услуг;
– информацию о госте и возможности рынка услуг на данный период времени удовлетворить этот спрос;
– информацию о датах прибытия индивидуальных гостей, тур-групп и корпоративных клиентов.
Вся эта информация необходима для выстраивания политики ценообразования на гостиничную услугу.
Проблема гостиничных предприятий состоит в обеспечении наибольшей загрузки гостиниц за счет применения менеджером по продаже номеров различных схем взаимодействия с клиентами.
Услуга, предоставляемая предприятиями гостинично-ресторанного комплекса, впрочем, как и транспортные услуги, представляют собой так называемый «скоропортящийся товар», который должен быть продан в определенное время, поэтому гостиницы должны проводить такую ценовую политику, чтобы, применяя тактику гибких цен, стремиться продать как можно больше номеров с максимальной выгодой. Для решения этой задачи при заключении договоров с турфирмами и компаниями и бронировании номеров для индивидуальных гостей менеджеры должны использовать различные системы скидок и надбавок в соответствии с конкретной на данный момент ситуацией в регионе.
Гостиницы заинтересованы предложить каждому сегменту рынка тот или иной номер, тарифы, условия резервирования, которые удовлетворили бы каждого клиента и само гостиничное предприятие. Одна и та же услуга может быть продана по разным ценам.
Туристические группы составляют большую часть потребителей гостиничных услуг, заявки от турфирм на бронирование подаются заранее и дают возможность гостинице заранее выбрать соответствующую тарифную тактику. Для туристских групп делается тариф со скидкой, которая зависит от срока бронирования. Еще большую скидку получают корпоративные клиенты гостиниц, ибо их заявки подаются за более длительный период иногда полгода-год. Максимальные тарифы применяются для поздних бронирований или покупке номера непосредственно «у стойки». Менеджер по продаже номеров должен быть немного психологом, чтобы интуитивно по виду, характеру поведения клиента установить чувствительность гостя к цене на гостиничную услугу и в соответствии с этим предлагать ему тот или иной тариф за номер. Иными словами, один и тот же номер менеджер по продажам может продавать по разным тарифам. Менеджеру необходимо также чувствовать дифференциацию между чувствительными ко времени клиентами и бизнесменами и чувствительными к стоимости услуг туристами.
Поэтому руководители отдела продаж должен постоянно разрабатывать ценовые стратегии и тактику, т. е. разрабатывать различную тарифную политику, учитывая сезонные спады и подъемы спроса, по месяцам, неделям, дням. Так, например, комната, проданная по одному тарифу в понедельник, во вторник продается по более высокой цене, или по дням недели, тариф на одни и те же номера с пятницы по понедельник выше, чем с понедельника по пятницу. Чем больше гость остается в гостинице, тем ощутимее даются ему скидки. Такая же работа ведется и в отношении корпоративных скидок.
Доходность гостиницы от продажи номеров есть продукт загрузки гостиницы и ценовой эффективности
Пример. Допустим:
– максимальный тариф на номер 2000 руб.;
– средний тариф 1000 руб.;
– загрузка 50%.
Доходность будет равна 50/100·1000/2000 = 25(%).
Остальные 75% - потерянный доход.
Конечно, гостиница заинтересована продавать номера транзитным, безразличным к цене клиентам, но подобное стремление может привести к снижению дохода.
Главная цель менеджера по продажам номеров гостинично-ресторанного комплекса – полная загрузка по максимальному тарифу практически невыполнима. Поэтому, руководство гостиницы должно постоянно анализировать: как, кому и за сколько продавать номера.
Пример (табл. 16 – 18). В гостиницу поступило 150 заявок на бронирование номеров разных сегментов рынка.
Т а б л и ц а 16