Тема 5. Условия и процессы осуществления предпринимательской деятельности

Основные вопросы темы

1. Виды планирования предпринимательской деятельности

2. О бухгалтерском учете и отчетности

3. Финансовый анализ деятельности фирмы

4. Налоговое планирование на фирме

5.1. Виды планирования предпринимательской деятельности

Возможности планирования в фирме ограничены из-за действия субъективных и объективных факторов, особенно в малом бизнесе. Преимущества в организации планирования в малой фирме обусловлены меньшими масштабами основной деятельности и небольшой численностью работников. Планирование, являясь основной функцией управления, прямо влияет на успешное текущее состояние и будущее развитие фирмы.

Разрабатывая внутрифирменную систему планирования, необходимо соблюдать определенные принципы, которые обеспечат ее эффективность.

Ученый-экономист А. Файоль определил четыре принципа планирования: единство (взаимосвязь планов), непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип - принцип участия каждого работника в процессе планирования, особенно в малой фирме.

В отечественной практике, учитывая особенности предпринимательской деятельности и состояние экономики, необходимо также соблюдать принципы своевременности, экономичности и целенаправленности планов, соблюдение которых гарантирует эффективность достижения плановых результатов.

При формировании плановых решений (заданий) следует учитывать:

• прошлый опыт, преемственность решений, сохранение позитивных традиций, что позволит «уберечь» систему планирования от резких и необоснованных изменений;

• осторожность и постепенность при планировании темпов роста деятельности или снижения затрат предохраняет производственную систему от катастрофических последствий и резких спадов, однако, чрезмерная постепенность или осторожность являются тормозом в развитии фирмы;

• упреждение будущих изменений. Это требование ориентирует систему планирования на поиск рациональных (оптимальных) решений из возможных направлений будущего развития. В этом случае при планировании акцент делается на адекватную оценку и учет изменений внешней среды;

• адаптацию, т. е. приспособление деятельности фирмы к целям своего развития. Это требование связано с проектированием будущего состояния фирмы на основе планируемых мероприятий по развитию фирмы.

В зависимости от периода времени, на который составляются планы фирмы, планирование делится на: долгосрочное (более 5 лет); среднесрочное (более 2 лет); краткосрочное (до 2 лет).

С точки зрения целевой направленности и значимости планирование делится на: стратегическое; тактическое (текущее); оперативное.

Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегические цели (через систему количественных характеристик). Затем разрабатываются стратегические планы как корпоративные (для фирмы в целом), так и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.).

Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.

Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического или текущего планирования.

Тактическое (текущее) планирование представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, один год, реже 2 года). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к установленным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.

Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет.

Существующая доля рынка фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать, каждый годовой период, чтобы обеспечить своевременное достижение стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.

В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих, а не прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Однако для более целенаправленной повседневной деятельности используется оперативное планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

Таким образом, процесс планирования органически связан с повседневной деятельностью фирмы, ее тактическими и стратегическими задачами и обеспечивает целенаправленность работы фирмы на длительный период.

Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а также включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае составляется специальная целевая программа по реализации каждой конкретной цели. Например, разрабатывается .целевая программа по техническому перевооружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выполнение которой позволит увеличить производственные мощности и повысить качественный уровень бизнеса. Результаты такой программы используются при планировании бизнеса на очередной плановый период. Как правило, целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или стратегических планов.

Планирование текущей деятельности осуществляется с по­мощью системы взаимосвязанных планов, включающей планы по маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам, финансам, инвестициям.

Размеры фирмы и вид бизнеса отражаются на объемах и видах плановых работ, сложности планирования, количестве работников, занятых в этом процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми.

В малом бизнесе нет необходимости создавать плановые группы или службы, однако должен быть менеджер или работник, отвечающий за плановую деятельность на фирме. По каждому направлению планирования разрабатываются типовые формы, таблицы, в которых отражаются плановые задания на определенный период, а также должны быть выделены показатели оценки результатов деятельности фирмы по их реализации. Формирование планов текущей деятельности фирмы с учетом стратегических целей начинается с плана маркетинга, который является исходным для принятия всех последующих плановых решений. План маркетинга представляет собой комплекс мероприятий, направленных на выявление потребностей рынка; информирование клиентов (заказчиков) о возможностях фирмы по удовлетворению их потребностей; на установление каналов сбыта и продвижения товаров (услуг), ценовых диапазонов в зависимости от принятой стратегии фирмы, а также на заключение договоров о поставках товаров.

К средствам маркетинга, способствующим проникновению и распространению товаров (услуг) на рынки, относятся:

• маркетинговые исследования рынка, с помощью которых можно оценить состояние и выявить возможные направления при проникновении на рынок;

• личная продажа, т. е. осуществление сбытовой деятельности представителями фирмы путем непосредственного (прямого) общения с покупателем (потребителем);

• способы содействия продвижению товаров на рынок (демонстрации, ярмарки, выставки, презентации, конкурсы, викторины, экскурсии, дегустации и т. п.);

• рекламные мероприятия (товарные, фирменные);

• методы стимулирования сбыта;

• организация общественного мнения (паблик рилейшнз);

• формирование каналов сбыта (организация торговой сети).

План маркетинга, составляемый ежегодно, как правило, включает следующие пункты:

• Введение.

• Цели деятельности фирмы на планируемый период.

• Анализ состояния рынка: положение фирмы на рынке (доля рынка); потенциальные возможности рынка (емкость рынка); ресурсы фирмы; анализ конкурентоспособности; прогноз, ожидаемый объем сбыта по группам товаров (услуг); тенденции развития рынка.

• Цели плана маркетинга.

• Программу маркетинга: выбор целевых групп потребителей; определение политики цен, скидок, кредитов; мероприятия по продвижению товаров; формирование каналов сбыта; рекламные мероприятия; определение ожидаемых объемов товарооборота (продаж).

• Смету расходов на маркетинг.

• Систему контроля и текущая проверка исполнения.

• Оценку эффективности реализации плана маркетинга.

На основе ожидаемых объемов продаж и других результатов по реализации плана маркетинга осуществляют планирование производства.

План производства (операционный план) представляет собой совокупность мероприятий по реализации производственного потенциала (возможностей) фирмы с целью достижения наи­лучших финансовых результатов.

В фирмах - производителях продукции используются понятия «производственный процесс», «цикл», «план», тогда как для торговых, туристских, гостиничных и других фирм основная деятельность характеризуется понятиями «операционный цикл», «план», «процесс».

Основу плана производства составляет производственная программа по выпуску продукции. Программа выпуска рассчитывается исходя из производственной мощности, которая представляет собой максимально возможный выпуск продукции при имеющихся (или заданных) организационно-технических и финансовых условиях. Мощность предприятия определяется возможностями сборочного цеха (финишного).

Различают максимальную и номинальную мощности.

Максимальная - это технически достижимая мощность, исходя из паспортной производительности оборудования, его максимальной загрузки и минимального времени простоя, связанного с техническим обслуживанием или ремонтом.

Под номинальной мощностью понимается выпуск возможного объема продукции при определенных (заданных) условиях.

Например, номинальная мощность устанавливается с учетом необходимого резерва (10-15%), так называемые «подушки безопасности».

Резерв по мощности используется при изменении ситуации на рынке, появлении незапланированных заказов и т. п. При планировании рассчитываются годовые мощности фирмы.

В гостиничном бизнесе мощность определяется возможностями размещения клиентов в гостинице, в туристском - транспортными и гостиничными возможностями, в оздоровительно-спортивном - пропускной способностью технических средств оздоровления (залов, бассейнов, других спортивных сооружений).

Для производственных или торговых фирм при планировании ежемесячного объема выпуска изделий или объема продаж учитываются изделия (товары), которые имеются на начало месяца и должны остаться на конец периода.

Планируемые объемы выпуска и продаж продукции, оказания услуг требуют соответствующих материальных ресурсов, которые также необходимо планировать. Для этой цели формируется план материального обеспечения ресурсами.

Объемы выпуска продукции, необходимых материальных ресурсов и затрат на производство позволяют определить величину оборотных средств для каждого планируемого периода.

При планировании материальных ресурсов необходимо учитывать также величину запасов на начало и конец планового периода. Управление запасами является основой для формирования плана обеспечения материальными ресурсами, так как увеличение запасов ведет к «замораживанию» оборотного капитала и, как следствие, к снижению рентабельности производства, а сокращение уровня запасов увеличивает вероятность сбоев в производстве из-за нехватки ресурсов при нарушении сроков поставки или необходимости увеличить объемы производства, что также влияет на объем продаж и ухудшает экономические показатели.

Индивидуально для каждого вида бизнеса устанавливается минимально необходимый запас с учетом особенностей конкретного бизнеса и воздействия внешних и внутренних факторов.

При определении потребности в материальных ресурсах необходимо знать нормы расхода материалов на единицу продукции (или работ по услугам), а также планируемый процент брака или коэффициент технологических потерь. Потребность в ресурсах определяется в натуральном и стоимостном выражениях по их видам, поэтому надо также знать ожидаемые цены на единицу каждого вида ресурсов.

При планировании материальных ресурсов необходимо разрабатывать мероприятия по их снижению прежде всего на единицу продукции или работ, поскольку они занимают большой удельный вес в себестоимости. Только в этом случае будут обеспечены эффективность использования ресурсов и последовательный рост производительности труда коллектива фирмы, что приведет к снижению величины удельных оборотных средств и улучшению экономических показателей фирмы.

Наличие материальных ресурсов еще не гарантирует выполнения производственной программы, так как необходимы и технические средства, соответствующие выбранной технологии. В связи с этим разрабатывается план технического оснащения фирмы, который формируется в соответствии со стратегическими целями развития фирмы и в зависимости от величины капитальных вложений в оборудование и сопутствующие виды работ (монтаж, освоение технологических линий). В этом случае период текущего планирования может составлять не один, а два года. При формировании плана технического оснащения учитывают уровень прогрессивности используемой технологии и оборудования, а также соответствие требованиям к изготовлению новой продукции (точность, качество, производительность и т. д.).

Выполнение каждого плана требует определенных затрат, поэтому при составлении сметы капитальных затрат они рассчитываются и учитываются по группам:

• основное оборудование;

• подготовка, монтаж и запуск оборудования;

• обучение персонала и освоение новой техники;

• помещения и специальные сооружения;

• запасные части, оснастка, инструменты;

• инфраструктура (подъездные пути, подъемные средства и т. п.).

Кроме материально-технических ресурсов, на каждый текущий период планируются и трудовые ресурсы. Для предпринимателя-собственника формирование коллектива (команды) является чрезвычайно важной задачей, особенно в малом бизнесе, так как из-за ограничений по численности каждый работник должен быть профессионалом-универсалом, способным выполнять несколько функций.

В соответствии с предстоящими задачами на каждый период планируется кадровый потенциал фирмы. Кадровый потенциал характеризуется следующими количественными и качественными показателями:

• численность (общая и по категориям);

• средний возраст (по фирме и по группам работников);

• стаж работы (в целом и по категориям);

• средний уровень заработной платы (в целом и по категориям);

• образовательный и культурный уровень работников;

• ценностные ориентации работников.

Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребности в работниках каждой категории, которая отражается в штатном расписании, утверждаемом руководителем фирмы. Исходя из штатного расписания, осуществляется расчет фонда оплаты труда с учетом принятых на фирме нормативов, тарифных ставок, окладов и различных коэффициентов.

При планировании потребности в персонале принимаются во внимание и учитываются:

• основные положения КЗоТ;

• общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов на данной территории (местности);

• планируемые объемы и виды работ;

• оценка профессионального уровня имеющегося на территории контингента будущих работников в соответствии с потребностью фирмы;

• уровни заработной платы и дополнительных выплат на конкурирующих фирмах;

• особенности существующих условий труда.

Источниками комплектования кадров фирмы являются:

• собственные работники;

• работники, принятые со стороны по рекомендации;

• агентства по трудоустройству;

• образовательные учреждения.

По результатам планирования всех видов ресурсов и производственной программы проводится планирование величины ожидаемых издержек. В плане по издержкам рассчитываются затраты по всем направлениям деятельности, общие (суммарные) затраты и себестоимость единицы продукции.

Калькуляция затрат осуществляется на основе принятых норм расхода ресурсов на единицу продукции (труда) или на базе установленных нормативов.

При формировании всех видов планов (особенно по ресурсам и издержкам) необходимо стремиться к снижению потребления ресурсов и всех видов затрат и учитывать факторы, способствующие этому.

В процессе текущего планирования необходимо сформировать и план технического развития фирмы, направленного на планомерное повышение организационно-технического потенциала фирмы, существующего уровня качества продукции (услуг), а также на выпуск нового товара (услуги) и реконструкцию производства в соответствии со стратегическими целями развития.

Общей целью технического развития любой фирмы является повышение уровня готовности производства к внедрению современных технологий и требований к предлагаемым фирмой товарам, услугам.

Технический уровень производства (основной деятельности) характеризуется:

• уровнем специализации, автоматизации;

• величиной трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости изготовления продукции (выполнения услуги);

• уровнем себестоимости, рентабельности.

При планировании технического развития оцениваются социально-экономические последствия любых нововведений, которые отражаются в таких показателях, как:

• повышение качества продукции, труда;

• рост производительности труда;

• снижение себестоимости продукции;

• повышение рентабельности производства;

• снижение утомляемости работников;

• увеличение производственной мощности;

• улучшение условий труда;

• повышение интереса к труду;

• совершенствование системы управления и т. п.

Вследствие того, что введение и освоение новой техники и технологий на фирме невозможно без организационного сопровождения, то вместе с планом технического развития разрабатываются организационные мероприятия по его реализации.

План технического развития требует больших капитальных вложений (собственных и заемных), поэтому обязательным элементом при планировании является расчет эффективности мероприятий по развитию фирмы.

Завершающим этапом планирования является формирование финансового плана, включающего бюджет фирмы, баланс предприятия и движение денежных средств.

Бюджет фирмы состоит из двух частей - доходов и расходов. В доходную часть вносятся все видь планируемых денежных поступлений:

• поступления от основной деятельности;

• денежные средства от прочей деятельности (продажа основных средств, ценных бумаг, долевое участие в совместной деятельности и т. п.);

• амортизационный фонд;

• кредитные поступления;

• заемные средства, ссуды;

• поступления из бюджета (госзаказ, господдержка);

• прочие поступления.

Расходная часть включает все виды планируемых затрат, а именно:

• затраты на производственную деятельность;

• затраты на обеспечивающую деятельность;

• капитальные вложения (инвестиции) в развитие;

• затраты на рекламно-сбытовую деятельность;

• выплаты по кредитам, займам, ссудам;

• выплаты дивидендов;

• обязательные платежи в бюджет;

• налоговые платежи;

• выплаты по штрафам, санкциям;

• отчисления в установленные фонды (развития, социально-экономический, долевой, резервный).

Если суммарные денежные поступления превышают сумму расходов, то этот бюджет - с профицитом (превышением), если доходная часть меньше расходной, то бюджет - с дефицитом (нехваткой денежных поступлений) и в случае равенства доходов и расходов бюджет будет сбалансированным.

При планировании бюджета руководитель фирмы имеет обобщенное представление о предстоящих доходах и расходах и может корректировать те или иные статьи и принимать определенные решения до утверждения бюджета.

Баланс предприятия состоит из активов и пассивов на соответствующий плановый период. Активы баланса, в свою очередь, состоят из оборотных средств (или текущих активов), основных средств (оборудования, средств длительного пользования) и нематериальных активов (стоимости лицензий, патентов, торговых марок и других ценностей).

Пассивы баланса включают обязательства фирмы перед кредиторами, работниками, инвесторами как краткосрочные (текущие), так и долгосрочные, а также собственные средства фирмы, включающие уставный капитал, резервы, нераспределенную прибыль, амортизационный фонд, фонды накопления и социальные, добавочный капитал (от продажи ценных бумаг на фондовом рынке).

Баланс составляется по установленной форме с целью унификации отчетности перед органами государственного управления (налоговой инспекцией и др.). Баланс составляется на год, полугодие, квартал или месяц. Он является планом-ориентиром на предстоящий период и одновременно отчетным документом по фактическим результатам деятельности.

Баланс фирмы может составляться для внутреннего и внешнего пользования. Для внутрифирменного пользования составляется подробный баланс финансового положения. Для внешнего пользования составляется укрупненный (уплотненный) баланс в упрощенном виде, но дающий представление о финансовых возможностях фирмы и может представляться в открытой печати, для инвесторов и общественности, в рекламных целях.

Баланс предприятия и бюджет фирмы отражают статику финансового положения фирмы. Динамика финансового положения фирмы в каждый период времени характеризуется движением денежных потоков. Денежный поток представляет собой разницу между денежными поступлениями и денежными выплатами. Плановый документ о движении денежных потоков позволяет оценить ожидаемую динамику финансового положения в тот или иной момент планового периода. План движения наличности составляется на год с соответствующей квартальной или месячной детализацией. Таким образом, финансовое планирование позволяет оценить статику и динамику ожидаемого финансового положения фирмы.

На основе текущих планов составляются оперативные планы и задания на смену, неделю, месяц по каждому направлению деятельности. Контроль за их выполнением осуществляет диспетчер.

Организация планово-экономической работы на фирме зависит от размера предприятия, особенностей бизнеса и масштабов деятельности (объемов выпуска, продаж и т. д.). На малых фирмах руководители высшего звена самостоятельно выполняют функции планирования либо выделяют специального менеджера по планированию, но обязательно участвуют в разработке стратегии и стратегическом планировании, так как перспектива развития фирмы является их прерогативой. При формировании планов в малом бизнесе учитываются интересы и предложения как собственников фирмы, так и наемных работников.

Предложения для формирования планов обобщаются менеджером по планированию и готовятся их варианты. Процесс разработки планов проходит несколько итераций, планы уточняются, корректируются, согласовываются с учетом действия внутренних и внешних факторов. При этом принимаются во внимание стратегические цели и задачи.

Для соблюдения принципа своевременности уже во втором квартале текущего периода необходимо организовать подготовку предложений по планированию в предстоящий период. Разрабатывается график работ по формированию планов маркетинговой, производственной, обеспечивающей, финансово-экономической, а также кадровой деятельности фирмы.

Каждое направление имеет свои сроки и ответственного исполнителя.

Важное место в организации планово-экономической работы занимает информационное обеспечение. По всем направлениям плановых работ формируются базы данных, которые взаимосвязаны и используются при составлении планов, осуществлении контроля, а также для моделирования ситуаций и вариантов действий.

Важным элементом организационной работы является не только подготовка планов, но и организационное сопровождение их реализации. Целью организационного сопровождения является упреждающее обеспечение готовности объекта (производства, сбыта, снабжения и т. п.) к своевременному и качественному выполнению плановых заданий.

Сущность организационного сопровождения заключается в опережающем выявлении наиболее важных (критических) факторов, влияющих на качество и сроки выполнения заданий, а также в систематизации и учете дестабилизирующих факторов при организации выполнения целевых программ.

Организационное сопровождение плановых заданий и целевых программ включает в себя последовательно выполняемые процессы:

• разработку организационно-технических условий, необходимых для осуществления заданной цели;

• оценку организационно-технического потенциала предприятия-исполнителя;

• определение организационно-технических возможностей осуществления организационно-технических условий исполнителями плана и программы на основе сравнительного анализа соответствия организационно-технических условий и организационно-технического потенциала с целью выявления дестабилизирующих факторов, ограничивающих возможности предприятия;

• формирование организационно-технических мероприятий, обеспечивающих приведение потенциала предприятия в соответствие с заданными условиями реализации целевой программы.

Принятый вариант организационного сопровождения реализуется с помощью организационных модулей (оргмодулей), включающих в себя перечень типовых действий в том или ином направлении работ.

Под организационным модулем понимается совокупность взаимосвязанных основных и обеспечивающих процедур выполнения программных заданий определенной целевой ориентации.

Из множества оргмодулей по различным направлениям работ формируется альбом типовых оргмодулей, который может использоваться для любых программ развития.

Учитывая цикличность развития предприятия, оргмодули должны отражать характер действий, соответствующих положе­нию предприятия (или изделия) в эволюционном процессе.

В случае, когда предприятие находится в стадии интенсивного развития (подъема), оргмодули должны носить упреждающий характер, т. е. организационные мероприятия должны опережать предстоящие технические нововведения, подготавливая условия и предпосылки для их качественной реализации. Наличие оргмодулей упреждения позволяет увеличить длительность пребывания предприятий в фазе наивысшего подъема.

В период экономического спада, когда предприятие предпринимает попытки скорейшего выхода из такого состояния, содержание оргмодулей в значительной мере должно соответствовать согласующему характеру производимых мероприятий и техническим возможностям (потенциалу) предприятия.

В этот период предпринимаются мероприятия, не требующие больших инвестиций и принципиальных организационно-технических изменений производства (в силу финансовых ограничений).

Оргмодули согласования, таким образом, способствуют уменьшению капитальных затрат на развитие фирмы в период спада.

В начальной стадии развития производства новой продукции (услуги) разрабатываются оргмодули сопровождения программы обновления, обеспечивающие своевременность ее вы­полнения.

Использование оргмодулей с учетом цикличности развития предприятия позволит регулировать взаимодействие всех видов циклов на предприятии и снижать потери в разные периоды экономических колебаний.