Анализ управленческой ситуации «Дать свободу менеджеру - освободиться самому»

Диагностика ситуации:

Компания находится на стадии бурного роста, производит и продвигает на рынке продукт, имеющий определенную ценность как товар, а также услуги по сервисному обслуживанию указанного товара, для чего в компании сбыт включает в себя оптовый отдел, два розничных магазина, а также специализированный сервисный центр.

1​ В компании отсутствует стратегия расширения рынков для сбыта производимой продукции и услуг.

2​ Неумение расставить приоритеты в работе характеризует, как генерального директора компании, так и ее сотрудников, работающих в управлении ввиду того, что в течение рабочего дня в отделах и службах компании «беготня и суета», не дающая возможности сосредоточиться.

3. Организационная структура не соответствует масштабу деятельности компании.

4​ Ввиду того, что компания находится в стадии бурного роста, структура организации не упорядочена, должностные обязанности не распределены, не определены центры ответственности, в том числе финансовой, за выполнение той или иной работы, о чем свидетельствует то, что сотрудники «сваливают работу друг на друга», не могут сформулировать имеющиеся проблемы и вовремя поставить их перед руководителем организации либо его заместителем по принадлежности, а также на совещании, в том числе коммерческий директор компании не хочет брать ответственность, по казалось бы прямым своим обязанностям -расширение рынков сбыта товаров.

5​ Авторитарный стиль руководства, поскольку генеральный директор компании все вопросы контролирует лично. Предприниматель -продуцент.

6. Планирование делегирования полномочий и процесс делегирования полномочий отсутствует, ввиду того, что генеральный директор компании боится потерять контроль

над ситуацией в компании. '' 7. Генеральный директор компании не умеет работать с отчетами и аналитическими справками, поскольку не видит смысла в цифрах, в них изложенных.

8​ Проблема внутренней коммуникации в компании, поскольку ни менеджмент компании, ни персонал, точно не знают об объемах ее деятельности.

9​ В компании отсутствует система прогнозирования ситуации на рынке, поскольку не принимаются во внимание статистические данные по продажам компании, а также анализ деятельности конкурентов, что в конечном итоге привело к срыву сделки в Саранске.

10​ Отсутствует отдел маркетинга следствием чего является отсутствие достоверной информации о деятельности конкурентов, а также емкости рынка сбыта аналогичной продукции. Решения в такой ситуации принимаются генеральным директором интуитивно, исходя из собственного опыта.

11​ В компании отсутствует система предложения цен и скидок для оптовиков, о чем свидетельствует отсутствие возможности работников отдела сбыта договориться о реализации товара с «Орема».

12​ Отсутствует система мотивации персонала, о чем свидетельствует нежелание работников заниматься, в том числе своими прямыми обязанностями, следствием чего, в частности является беготня по кабинетам, суета.

13​ Не сформирована команда единомышленников, что особенно важно в процессе роста компании, для ее развития. Коммерческий директор не хочет брать ответственность за принятие решения по прямым обязанностям, предпочитая, чтобы решение было принято генеральным директором.

14.Проблема в формировании системы контроллинга в организации. Генеральный директор, не имея фактов, подозревает директоров магазина в недобросовестном поведении, и пытается их в чем-то уличить.

15.Отсутствует система управления карьерным ростом в организации. Следствие этого, наравне с отсутствием системы мотивации, стало нежелание коммерческого директора брать на себя ответственность за принятые решения и действия.

16​ Отсутствует система управления инновациями, поскольку идеи генерального директора не разрабатываются, не просчитываются, ввиду чего со временем просто забываются.

17​ Недостаточны и авторитет генерального директора (подчиненные считают себя вправе выказать недовольство при поручении задания), а также забывчивость в осуществлении контроля за выполнением поручений. При этом подчиненные, зная данную черту генерального директора «фильтровали первоочередные задачи, спуская распоряжения на тормозах, пока директор за них не возьмется».