Один день из жизни топ-менеджера

Кейс содержит в себе «букет» управленческих ошибок топ-менеджера, типичных для отечественной практики управления персоналом. Проблемы, возникающие в связи с этим, существенно влияют на результаты работы и конкурентоспособность компании.

Диагностика ситуации

1. Менеджмент Смирнова нацелен на краткосрочный результат, на достижение краткосрочных целей, но не продуман на перспективу. Поэтому при росте объемов производства прибыль снижается. Стратегические цели неясны даже топ-менеджерам.

2. Уровень менеджмента в организации, организационная структура не соответствуют масштабам и целям бизнеса, стадии жизненного цикла предприятия и требованиям внешней среды. Отсюда в работе компании много хаоса, стихийности, нарушений правил и регламентов. Это проявляется в отсутствии формализованных процедур в распорядительной деятельности, устном возложении обязанностей по контролю, беспорядочной структуре рабочего дня руководителя, несоблюдении графика отпусков, режимов труда и отдыха, невыполнении обещаний, отмене и переносах совещаний и т.д.

3. Система управления персоналом и уровень кадровой работы не соответствует современным требованиям. Сам директор постоянно делает ошибки в управлении персоналом из-за некомпетентности, жесткого авторитарного стиля руководства и просто незрелости личности. Неудачный подбор кандидатуры бывшего врача на должность директора по персоналу во многом определяет состояние и статус кадровой работы в компании. Отдел персонала живет своей обособленной жизнью и мало соприкасается с другими подразделениями. О несоответствии Мягкова требованиям должности говорит и процедура разработки и утверждения им такого важного корпоративного документа как «Правила деловой этики компании» (Раздел 6 Правил противоречит трудовому законодательству).

4. В результате Смирнов рискует остаться без ключевых сотрудников, которые работают на пределе сил, и мотивация труда у некоторых из них упала до состояния потенциальной текучести. По сути дела он постоянно сам нарушает основные положения подписанного им второпях документа о деловой этике. Его поведение нередко демотивирует персонал.

5. Смирнов не видит, что многие проблемы на предприятии связаны с его собственным стилем, принципами и методами управления, его кадровой политикой. Проблема состоит в том, что уровень его управленческих компетенций и зрелости оставляет желать лучшего. Авторитарный стиль руководства чаще всего неадекватен в отношении его заместителей. Сотрудники его боятся, не высказывают свою точку зрения. Страх приводит к ошибкам, сокрытию важной информации. Смирнов не считает важным интересоваться целями и задачами подчиненных, он игнорирует их желания и потребности. Таким образом, он теряет один из главных рычагов управления – мотивацию топ-менеджеров.

Анализ альтернативных вариантов

В этой ситуации можно предложить Смирнову самому остаться собственником бизнеса и нанять топ-менеджера, который четко выстроил бы стратегию и менеджмент организации. Но, учитывая молодой возраст, предпринимательские способности и амбициозность Смирнова, его такой вариант скорее всего не устроит.

Альтернативный вариант – получение Смирновым бизнес-образования и немедленная реализация полученных знаний и компетенций на практике, частичное обновление управленческой команды. Этот вариант менее рискованный, он более приемлем для Смирнова, который уже начал учиться в местной бизнес-школе.

Предложения и рекомендации

1. Провести управленческий аудит, в том числе аудит персонала. На этой основе разработать стратегию организационного развития и основные положения предпочтительной организационной культуры. Позиционировать место компании на рынке.

2. Разработать стратегию управления человеческими ресурсами. Исходя из этой стратегии, строить адекватную систему управления персоналом и кадровые бизнес-процессы. Шире вовлекать сотрудников в стратегические процессы.

3. Реформировать кадровую службу предприятия. Необходимо срочно найти во внешней среде высококвалифицированного кандидата на должность директора по персоналу, а Мягкова перевести на должность руководителя среднего звена. Построить работу кадровой службы как многофункциональной системы, взаимодействующей с линейными руководителями и другими функциональными подразделениями на основе передовых кадровых технологий. Разработать все локальные нормативные документы, предусмотренные трудовым законодательством.

4. Провести аудит финансово-хозяйственной деятельности, выяснить причины, почему при росте объемов производства прибыль падает. Возможно, по результатам аудита могут последовать оргвыводы по финансовому директору.

5. Поднять статус бухгалтерии, укрепить ее новыми кадрами. Наладить современную систему управленческого учета, анализировать экономические показатели и использовать их при принятии решений.

6. Наладить работу с клиентами. Систему мотивации труда, деловой оценки персонала, организационную культуру строить на клиентоориентированной политике, нацелить ее на разработку и внедрение инноваций.

7.Директору максимально эффективно использовать возможности обучения в бизнес-школе, развивая системное стратегическое мышление и овладевая проектно-ориентированным подходом.

8.Назначать еженедельные совещания руководителей всех функциональных направлений. Тщательно их готовить, анализировать управленческую информацию. Ввести элементы демократии и дать возможность высказаться каждому топ-менеджеру и руководителю среднего звена.

9. Провести ряд кадровых перестановок в отделе сбыта, отделе кадров и др.

План действий

1. Пригласить аудиторскую фирму для проведения комплексного аудита.

2. Провести обучение топ - менеджеров, сотрудников кадровой службы, бухгалтерии, отдела маркетинга, сбыта и др.

3. Поиск директора по персоналу через рекрутинговую фирму.

4. Пересмотреть штатное расписание в сторону увеличения численности некоторых подразделений (бухгалтерии, отдела кадров).

5.Разработать полный комплект локальных нормативных документов в области управления персоналом.

6. Провести аттестацию управленческого персонала и на этой основе провести ряд кадровых перестановок в аппарате управления.

7. Установить четкие регламенты совещаний, собраний, приемные часы директора, формы взаимодействия с ним в необходимых случаях.

8. Разработать новую систему управления трудовой мотивацией и отразить ее в стандарте предприятия или Положении.