Анализ управленческой ситуации Сколько волка не корми…

1. Компания Shreder вышла на рынки медицинского оборудования в России в 1993 году. В то время этой фирме удалось заключить серьезные контракты на правительственном уровне. После этого фирма Shreder быстро заключила крупные контракты с несколькими дистрибьюторскими фирмами и крупными лечебными учреждениями Москвы. В это же время компания приняла на работу новых сотрудников из многих городов России. Все без исключения вновь принятые работники проходили тренинги по продукции в США или Англии. Полученные знания новые сотрудники пытались применить в России, однако технологии продаж, будучи вполне эффективными в США, в России не срабатывали. Как показала практика, основная причина такой ситуации находила своё выражение в особенностях дистрибуции в России и в США. Американский подход дистрибуции заключался в том, что фирма концентрировала свои силы на одном успешном дистербьютере, который работал во всех бизнес направлениях компании. В российской практике дистрибуции компании работают, как правило, по нескольким направлениям.

2.Компания Shreder проводит открытую кадровую политику активного типа. Вопросом отбора персонала и его развития уделяется приоритетное внимание. При выходе на новые рынки, в том числе особенно России, фирме Shreder следовало бы проявить большую гибкость в кадровой политике, а также существенно изменить программы обучения, учитывая Российские реалии работы. При найме персонала следовало бы отдать предпочтение кандидатам с успешным опытом продаж в различных регионах России. Очевидно, что следовало бы внести серьезные коррективы в процедуру планирования персонала и методы его сокращения. Так, например, сокращение по квотам, при котором происходит сокращение лучших специалистов компании, представляется ошибочным.

3.Успех Вадима Расторгуева в фирме Shreder можно объяснить тем, что он был единственным региональным представителем, который ранее уже имел опыт продаж. Большое значение имело и то, что у него было медицинское образование. При продажах медицинского оборудования это, конечно, существенное преимущество.

Вадим Расторгуев вероятно мог лучше объяснить покупателям принцип работы оборудования и его функциональные возможности. Кроме того, как это следует из содержания кейса, Вадим мог успешно выстраивать коммуникации по установлению необходимых социальных связей в городах и населенных пунктах тех регионов, где он продавал медицинское оборудование фирмы Shreder.

4. Ирине Крупновой следовало бы иначе строить отношение с Вадимом Расторгуевым. Создается впечатление, что успехи этого работника её как-то раздражали. То есть она не применила, практически никаких усилий, чтобы лучшего специалиста по продажам, который несколько лет подряд становился лауреатом премий Shreder по номинациям «Лучший представитель года», оставить в штате фирмы. Есть основание считать, что Вадим Расторгуев был очень восприимчив на Мотивационные воздействия положительного характера, осуществляемые фирмойShreder. Его вполне можно было рекомендовать на повышение. Например, поставить на должность в московском представительстве компании с повышением заработной платы, вменив ему в обязанности обучение новых сотрудников, а может быть и подбор персонала.

Думается что, необоснованное увольнение из штата спровоцировало его на негативные действия, связанные с продажей оборудования компании в корыстных целях.

5. Прежде всего, следовало бы изменить политику найма в данной компании. В любом иностранном государстве следует набирать персонал при условии обязательных требований знания кандидатами на должность особенностей поведения людей в различных регионах этой страны и их знание налаживать необходимые коммуникации с руководителями организаций-потребителей.

В целом ситуация по развитию персонала и оплате труда удовлетворительная. На наш взгляд хуже обстоит дело с адаптацией и деловой оценкой. Возможно, если бы методы деловой оценки были более совершенными, то такого казуса, как увольнение лучших сотрудников фирмы не произошло.