45.Стили упр-ния в менеджменте, хар-ка управленческой решетки

Стиль упр-ния - это почерк менеджера, это устойч система методов, которые исп-ет менеджер, управляя коллективом.

Для опред стилей упр-ния исп-ся спец решетка:

1.1.(А) - нищета управления. Такой руков не проявл заботы ни о людях, ни о произ-ве. Он предприн min усилия, только чтобы орг-ция осталась на плаву.

1.9(В) – упр-ние загородным клубом. Такой руков не заботится о пр-ве, прилагает усилия только для создания благопр дружеской атмосферы в коллективе. Он приятен в общен, внимательн, часто хвалит, ищет такие решения, кот удовлет бы коллектив.

5.5(С) - компромиссный стиль. Такому руков хар-на философия золотой середины, в ее основе система допущений, обеспечивающих мирное сосуществ руковод с подчинеными.

9.1.(Д) – режим подчинен (авторитарности). Такой руков отдает предпочт max-ции произ результов, диктуя подчиненным, что и когда им следует делать.

9.9 (F) – коллективное упр-ние.Такой руков в max-ной степени заботится о людях и о пр-ве.У него нет расхождений между личными целями и целями предприятия.

Дополнительные стили упр-ния:

1.патернализм- это сочетание подходов 9.1 и 1.9. Это метод кнута и пряника.

2.оппортунизский стиль–исп-ет сочетание любых подходов, кот способны укрепить его положение и дать ему опред дивиденды.

3.фасадизский стиль – создает иллюзию того, что на предприятии все в порядке, хотя на самом деле проблем на предприятии предостаточно, пользуется доверием человека против него самого.

56.Организация деятельности кадровых служб. Кадровые службы должны ока­зывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рас­сматривается как чисто административная, осуществляюща­яся независимо от других управленческих функций. Они дол­жны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вов­леченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструк­тура взаимодействия между линейными руководителями раз­ного уровня, которая оперативно обеспечивает их документа­цией при перемещении кадров и замещении должностей происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном и форм-ет в орган-и соответствующий консенсус. Осн-е содержание работы кадровых служб составляют: 1) фйорм-е кадров орган-и (планнир-е, отбор и наём,анализ текучести и т.д.) 2) разв-е работников ( профориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе) 3) совершенствование организации труда и его стимумулир-е, создание безопасных условий труда. В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Задачи кадровых служб: 1)всесторонняя поддержка бизнеса 2) формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня про­фессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах; 3) выявление проблем в сфере использования трудовых ре­сурсов и привлечение к ним внимания руководителей различ­ного уровня для принятия соответствующих решений; 4) создание условий для высокопродуктивной работы и под­держка творчества и новаторства; 5)расширение знаний менеджеров организации с целью эф­фективного использования потенциала сотрудников.

57. Отбор персонала. Оценка сотрудников. Важно установить соответствие работника занимае­мой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квали­фикацию для качественного выполнения функциональных обя­занностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая рабо­та. На этом этапе особенно важно полно и правильно опреде­лить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претен­дентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен чет­ко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных ф-й, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Процесс отбора: 1) критерии оценки: нормы поведения, хаактеристика профнавыков 2) экспертная оценка: подбор тестов,задач 3) наблюдение и отчёт: Приглашение претендентов, тестир-е и провед-е интервьиров-я 4) оценка: критерии оценки кандидатов, описание полученных рез-тов 5) обратная связь: принятие реш-я( принять, доп тестир-е, не подходит), итоговая беседа с кандидатом.

Оценка персонала- это целенаправ процесс установления соотв-вия деловых и личн качеств личности требованиям должности.

С пом оценки решаются след задачи:

-выбор места в орагизац структуре -разработка возможных путей совершенствования

-опред-ние степени соов-вия заданным критериям -установление обратной связи

-удовлетв потребности работника в оценке собственного труда

Методы оценки персонала:

1.прогностический: исп-ся анкетные данные, хар-ки, мнения и отзывы с прежнего места работы, личные беседы, психол тесты

2.практический: проверяется пригодн работника к выполн служебн обязанност на основе результатов его практ деят-ти. Исп-ся техника пробных перемещений.

3.имитационный: претенденту предлагают решить конкретн ситуацию. В конечном итоге провод экспертн оценка св-в и делов кач-в личности

4.балльный: отдельные критерии работника оцениваются его коллегами с пом анкет, и опред-ся средняя оценка по каждому критерию и суммарная оценка в целом

5.оценка сильных и слабых сторон

Оценка работника служит 3-м основным целям:

-админ ( повыш по службе, перевод, прекращ труд догов)

-инфор (работн узнает сильн и слаб сторон своей труд деят-ти)

-мотивацион (определ сильн работн их можно вознаградить)