21. Конфлікти та їх подолання. Типи, види конфліктів. Управління конфліктними ситуаціями.

Всім відомо, що навіть добре керовані організації не завжди функціонують максимально ефективно й результативно. Північноамериканський дистриб’юторский центр фірми Hewlett-Packard працює з найрізноманітнішими товарами, починаючи з комп'ютерної техніки й закінчуючи змінними картриджами для ксероксів і принтерів, на мільярди доларів, протягом усього циклу – від замовлення виробу до його доставки клієнтові. Однак на цьому об'єкті Hewlett-Packard виникла серйозна проблема, пов'язана з організацією робочих процесів; справа в тому, що з моменту надходження замовлення й до моменту доставки товару споживачеві проходило не менше 26 днів. Для передачі й відстеження інформації про замовлення працівниками використовувалося 70 різних комп'ютерних систем. І що саме дивне, настільки неефективна організація робочих процесів існувала на підприємстві одного із провідних лідерів в галузі високих технологій!

Відомо, що однією з якостей, що відрізняють воістину процвітаючу організацію від інших, є її своєчасна здатність зрозуміти, що проблема існує, і вжити оперативних заходів для її вирішення. Надскладні завдання реінжинірингу неефективних робочих процесів у цьому дистриб'юторському центрі були доручені двом менеджерам: Мей-Лин Ченг і Джулії Андерсон. Одержавши це завдання, вони зважилися на досить ризикований крок. Менеджери попросили у свого начальства з головного офісу фірми Hewlett-Packard повної свободи дій, завіривши, що менше, ніж за дев'ять місяців вони досягнуть істотних позитивних зрушень у сфері задоволення клієнтів. Не подумайте, Ченг і Андерсон зовсім не зійшли з розуму! Вони просто розуміли: для того, щоб успішно провести таку серйозну реорганізацію й удосконалити робочі процеси, знадобляться об'єднані зусилля, досвід і співробітництво багатьох працівників. Вони прагнули до повної незалежності, що дозволила б їм створити команду, здатну виконати величезну роботу з реінжинірингу й вирішити всі проблеми.

Ченг і Андерсон сформували групу, у яку ввійшли 35 чоловік з Hewlett-Packard і двох інших компаній (Anderson Consulting, фірми, що спеціалізується на консультаційних послугах у сфері менеджменту, і Mengo Logistics, партнера компанії Hewlett-Packard у транспортуванні й збуті). Ця команда й повинна була зайнятися реорганізацією робочих процесів. Докладно пояснивши основні правила, що стосуються цілей і обмежень по даному проекту, Ченг і Андерсон як би «відійшли в тінь», щоб дати команді можливість самостійно знайти рішення. Однак, хоча людям і була надана практично повна незалежність і воля прийняття рішень по реорганізації робочих процесів, відповідальним за цю діяльність менеджерам постійно доводилося вирішувати ті або інші конфлікти, неминучі при колективній роботі.

Питання:

З якими ж типами конфліктів зіштовхнулася ця група? Деякі виникли вже на початковому етапі при розв’язанні питання про те, як варто вирішувати проблеми, пов'язані з робочим процесом: у цілому або по частинам. Крім того, конфлікти іншого типу не припинялися доти, поки команда не звикла до думки, що жодна людина окремо не здатна висунути найкращу ідею; що найефективніші рішення виробляються «колективним розумом». Крім того, виникали також поточні конфлікти по ходу виконання командою свого завдання.

Поставте себе на місце менеджерів Ченг і Андерсон. Яким чином вони могли впоратися з конфліктами, що виникають у процесі діяльності їхньої команди?