18. Аналіз і оцінка ефективності системи прийняття рішень та основні напрямки її оптимізації.

Щотижневик «Індастрі Уік» назвав рішення фірми «Інтернешнл Рактифайер Корпорейшн» розпочати будівництво найавтоматизованішого в США заводу з виробництва напівпровідників рішенням типу «бути чи не бути». Завод був спроектований під єдиний безперервний процес виробництва потужних МОП – транзисторів. Якщо завод розпочне працювати згідно з проектом, виробничі видатки зменшаться наполовину, тривалість виготовлення одного виробу зменшиться в кілька разів, вихід придатних виробів зросте, продуктивність на одного працівника вдвічі перевищить середню для галузі. Позитивний потенціал рішення – величезний виграш від підвищення конкурентоспроможності.

Проте будівництво заводу пов’язане з великим фінансовим ризиком. Для того, щоб завод розпочав роботу в наступному році, компанія з капіталом 145 млн. доларів довела відношення заборгованості до власного капіталу до 63%, на 10% скоротила витрати на заробітну плату і продовжила операції із залучення додаткових кредитів. Для компанії, яка зменшила на половину свої доходи та суму, що перевищує її нетто-капітал, – це величезний ризик навіть у добрі часи. Прийняте компанією рішення в галузі, що знаходиться в стані глибокого спаду, можна назвати навіть просто азартним.

Питання:

1. Які існували альтернативи по цьому рішенню?

2. Чи приймалося рішення фірмою в умовах ризику чи невизначеності?

3. Розгляньте можливий вплив фактора часу і середовища, що змінюється, на рішення.

19. Групова динаміка. Групи, їх взаємодія.

Уявіть собі дві вправи. Одна полягає в тому, щоб навмання кидати й ловити різні об'єкти (наприклад, тенісні м'ячі) і намагатися жонглювати декількома об'єктами одночасно. Друга полягає в тому, що групі людей дається завдання передати по колу велосипедну камеру, причому вони повинні при цьому триматися за руки й прагнути до того, щоб не розривати коло й не дати камері торкнутися землі. Ви цілком могли вирішити, що ми описуємо ігри для 10-літніх дітей. Однак насправді ці вправи використовувалися для того, щоб продемонструвати робочим командам однієї великої компанії, що значить бути членом команди. Цією компанією був Evart Glass Plant.

Evart Glass Plant, виробник автомобільного скла, філія компанії Chrysler; це основний постачальник скла для автомобіля фірми Chrysler марки Jeep Grand Cherokee. В 1994 році, після проведення чергового опитування працівників, фірма Chrysler зажадала від всіх своїх заводів удосконалення організаційної культури й атмосфери в колективі. Створена з цією метою в Evart Glass комісія вирішила зосередитися на поліпшенні взаємодії між працівниками всередині робочих команд і між окремими робочими командами. Як і багато американських організацій, компанія Evart Glass уже перейшла до організації роботи на основі команд. Берт Бартолоцці, менеджер заводу з виробництва скла, заявив: «Оскільки ми перейшли до роботи на командній основі, відтепер у розрахунок приймаються тільки зусилля й успіхи команд». Однак домогтися того, щоб працівники почали ефективно працювати в складі груп, і вивести команди на високі рівні продуктивності виявилося дуже непростим завданням. Тому було ухвалене рішення про спеціальну програму формування й навчання команд для 257 працівників компанії.

Вправи були ускладнені тим, що працівники поєднувалися в команди з перехресними функціями, а не в їх звичайні робочі групи. Так, наприклад, одна команда, що включала водія навантажувача, фахівця з технічного обслуговування, начальника зміни й секретаря, одержала таке завдання: вона повинна була виробити ідеї й способи переміщення кожного члена команди через паркан, що перебуває під електричним струмом, таким чином, щоб вони не торкнулися огорожі. Із цієї вправи команда винесла наступний урок: підтримка й довіра – це необхідні складові командної роботи, оскільки членам команд, щоб ефективно виконати своє завдання, нерідко доводиться відкрито просити про допомогу своїх колег. Після виконання різних видів командних вправ і завдань протягом цілого дня члени команди збиралися разом, обговорювали враження й досвід і порівнювали їх з тими проблемами, з якими їм доводиться зіштовхуватися в реальності на робочому місці. У підсумку, за словами менеджера по роботі з персоналом компанії, ця програма дозволила кожному працівникові «познайомитися з фахівцями з різних відділів і надалі не соромитися звертатися один до одного за допомогою, просто розмовляти, спільно вирішувати робочі проблеми й обмінюватися інформацією».

Не всім працівникам прийшлася до душі ідея виконувати вправи по формуванню команд. Деякі з них, - головним чином, члени профспілки, - спочатку пручалися обов'язковому навчанню роботі в колективі. Щоб люди точно знали, що являє собою даний тренінг, компанія надала працівникам всю необхідну інформацію задовго до його проведення. Крім того, програма формування команд була заснована на філософії «добровільного випробування». Це означає, що працівників не змушували брати участь у тих видах діяльності, при виконанні яких вони відчували дискомфорт. У результаті відгуки про тренінг були в основному позитивними; багато працівників заявили, що вони хотіли б провести його у своїх робочих групах ще раз. Крім того, працівники практично всіх рівнів організації сказали, що помітили зміни у відношенні людей до роботи й колег. Наприклад, тепер працівники можуть перервати свою справу, щоб допомогти колезі, і більше прагнуть до того, щоб довідатися думку інших членів групи по тому або іншому питанню. Один працівник фінансового відділу підсумував загальні враження в такий спосіб: «Перед нами розгорнулася вся концепція командної роботи; ми зрозуміли, що потрібно працювати спільно, а не виконувати тільки свої функції».

Питання:

1. «Неможливо навчити людей працювати в команді». Приведіть аргументи за й проти даного твердження.

2. Опишіть переваги й недоліки тренінгів з використанням команд із перехресними функціями, а не звичайних робочих команд.

3. Який внесок вправи по формуванню команд, подібні описаним вище, вносять у процес підвищення ефективності команди?

4. Придумайте вправу по формуванню команди, що допомогло б їй придбати одну з характеристик ефективної команди.