2. Компетенция фирмы

Основные деловые способности, компетенции компании – это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителем воспринимаемую ценность товаров и услуг.(П.Дойль)

Основные деловые способности организации, ее основные компетенции – это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

Ключевые компетенции – это совокупность навыков и знаний, применяемых компанией в своей деятельности и позволяющих добиваться эффективности этой деятельности (Дэвид Кревенс).

Обобщенно можно говорить, что ключевые компетенции – это то, что фирма умеет делать лучше всего.

Пример – компания Casio изначально специализировалась в области миниатюризации, разработки микропроцессоров, материаловедения. Навыки и мастерство в данной области позволили ей стать лидером на рынке калькуляторов, часов, музыкальных инструментов.

Компания Honda – изначальная компетенция связана с проектированием и разработкой двигателей. Созданные двигатели позднее стали использоваться в конечном продукте – автомобиле, мотоцикле, подвесном лодочном моторе, газонокосилке.

Сони – большой успех на рынке радиоэлектроники, а компетенция непрерывные инновации.

Компетенция фирмы обусловлена двумя составляющими: интересы и ценности потребителей; технические навыки, позволяющие создавать и предоставлять эти ценности.

Заблуждение: многие компании ошибочно полагают, что их основные компетенции связаны с производством конечного товара и организацией бизнес-единиц. Однако в условиях быстрого изменения внешней среды и товары и подразделения носят (имеют) временный характер. Основа – портфель потенциальных возможностей и способностей.

Следствие – развитие компетенции зависит от сотрудников, стратегии, структуры и способности менеджмента возглавить этот процесс.

Проблема менеджмента компании заключается в выборе ключевой компетенции. От этого зависит что следует развивать, куда инвестировать.

2.3. Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг как концепция зародился в 80-ые годы. Его появление связано с работами М.Портера, И.Ансоффа, Б.Карлоффа, Жан-Жака Ламбена и другими.

Под стратегическим маркетингом Жан-Жак Ламбен понимает: ”Процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя товарами более высокой ценности, чем у конкурентов”. В основу теории стратегического маркетинга положена предпосылка анализа развития рынка и поиска стратегических сегментов, где существующие потребности еще или не удовлетворены или не полностью удовлетворены. Стратегический маркетинг должен обеспечивать цели и приоритеты развития фирмы и получение последней конкурентных преимуществ. Концепция стратегического маркетинга не отвергает классическую теорию маркетинга, а качественно ее развивает. Происходит определенная интеграция этих двух теорий, что призвано повысить удовлетворенность клиентов и укрепить фирме конкурентные преимущества в средне- и долгосрочной перспективе. В таблице 2 представлена сравнительная характеристика стратегического и операционного маркетинга.

Стратегический маркетинг – это процесс разработки стратегии, учитывающей изменение факторов внешней среды и направленной на повышение степени удовлетворения нужд потребителей и их ожиданий. Стратегический маркетинг направлен не столько на улучшение текущих показателей (объем сбыта), как на повышение деятельности фирмы в целом, за счет создания исключительной потребительской ценности и развития ключевой компетенции. Инструментом этого является интеграция различных функциональных стратегий и программ в комплексную программу рыночной ориентации.

Функции стратегического маркетинга: мониторинг внешней среды; определение целевых сегментов; корректировка свойств предлагаемых товаров; стратегический маркетинговый аудит или ревизия маркетинговой деятельности; позиционирование компании по отношению к основным конкурентам.

Таблица 2