2.5. Организация управления маркетингом

Основной задачей организации управления маркетингом является достижение целей, сформированных в стратегическом и оперативном плане маркетинга. Принято считать, что основу организации управления маркетингом должны составлять соответствующие организационные структуры (функциональная, линейная, продуктовая, рыночная или матричная). Проектирование этих структур осуществляется исходя из:

Специфики рынков, которые обслуживает предприятие;

Особенностей целей маркетинга;

Сложившейся организационной культуры;

Понимание роли маркетинга топ-менеджментом фирмы.

Для эффективного проектирования организационной структуры службы маркетинга является соблюдение следующих принципов (Таблица 3).

Таблица 3.

Принципы организации маркетинговых служб

Принципы организации	Характеристика
Единство целей	Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке
Простота маркетинговой структуры	Способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей
Взаимосвязи	Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь
Принцип единого подчинения	Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель
Звенность маркетинговой структуры	Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и расположений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга

Кроме того, в процессе проектирования необходимо детально проанализировать информационные потоки внутри предприятия для обеспечения согласованных и скоординированных действий. В этом контексте необходимо учитывать:

Формы документов, предоставляемых одним подразделением другому;

Сроки предоставления документов;

Структуру и содержание документов;

Подчиненность.

В процессе реализации маркетинговой деятельности службы маркетинга часто сталкиваются с целым комплексом проблем во взаимоотношениях с другими подразделениями. Эти проблемы являются следствием нескоординированных действий и получили название «конфликт целей». Основным путем выхода из этой ситуации является развитие меж функционального взаимодействия. Примером может служить создание при топ-менеджменте компании комитета по маркетингу, в состав которого, как правило, входят ведущие специалисты всех структурных подразделений.

2.6. Эффективность управления маркетингом

Основной целью маркетинговой деятельностью на предприятии является успешное и своевременное формирование и воспроизводство спроса на товары и услуги данного хозяйственного субъекта. Достижение данной цели неразрывно связано с эффективным управлением маркетингом на предприятии и принятием корректных управленческих решений. «Эффективность принятия маркетингового решения – способность выбранного варианта решения маркетинговой задачи приносить экономический эффект».² В настоящее время продолжает оставаться актуальным вопрос развития теоретических и методологических основ оценки эффективности маркетинговой деятельности. Процесс управления маркетингом взаимосвязан с изменениями во всех сферах функционирования компании: формирование и изменения в товарной, ценовой, коммуникативной, сбытовой политике, управление материальными, финансовыми и человеческими ресурсами, разработка долгосрочных стратегий и принципов развития предприятия. Благодаря данной тотальной интеграции управления маркетинга в процессы функционирования хозяйственного объекта, появляется возможность оценить эффективность как на уровне конкретной операции или мероприятия в рамках одного из направлений (например, экономическая эффективности программы по стимулированию сбыта) так и выводить общую интегральную оценку эффективности управления маркетингом в целом.

Надо отметить, что на настоящий момент разработаны достаточно чёткие и применимые на практике методики оценки отдельных мероприятий и операций (например, экономическая эффективность применения маркетинговых коммуникаций, конкретных рекламоносителей). Так же разрабатываются принципы оценки результатов всей маркетинговой деятельности на предприятие, но последнее требует отличных знаний взаимозависимости и последовательности всех процессов, протекающих во внутренней и внешней среде хозяйствующего субъекта, и умении определить степень их влияния на конечный результат деятельности предприятия.

В частности, среди множества концепций управления стратегией развития компаний значительную популярность в последние годы приобрела Balanced Scorecard - система сбалансированных показателей (ССП), авторами которой являются Нортон и Каплан. ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетать уровни стратегического и оперативного управления, финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия, его подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых "ключевых показателей результативности". В рамках данной концепции возникает необходимость разработки и учёта показателей эффективности маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии.

ССП в своем классическом варианте направлена на проектирование и реализацию эффективного менеджмента, обеспечивающего достижение стратегических целей, возникающих из видения инновационного развития организации в четырех взаимосвязанных главных перспективах:

• финансы: стратегия роста и экономической эффективности;

• заказчики: стратегия, направленная на удовлетворенность заказчиков и их заинтересованность в работе с предприятием (отражает интересы потребителей и отвечает на вопрос: "Как мы позиционируем себя на целевых рынках?"). Данное направление, как правило, отдаётся «на откуп» маркетинговому отделу и уровень инновационного развития предприятия в данном случае определяется как результат деятельности именно этого подразделения;

• внутренние процессы: стратегические преимущества для процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и собственников предприятия ("Какие процессы стратегически важны? Насколько они эффективны?");

• обучение и развитие: стратегические показатели, отражающие готовность персонала предприятия к развитию, инновационную культуру и инновационное развитие.³

Если говорить о понятие эффективности в целом, то можно выделить несколько подходов к её определению:

эффективность как соответствие плану, образцу;

эффективность как оценка удовлетворённости поведением системы (состоянием системы);

эффективность, как вероятность достижения целей. выполнения необходимых функций;

эффективность, как отношение финансового результата к нормативному эффекту⁴.

Данные подходы многократно реализуются в процессе оценки эффективности процессов маркетинговой деятельности в рамках всех направлений функционирования предприятия. Например, второй подход к определению эффективности применяется при проведении исследования лояльности конечного потребителя конкретному предприятию и оценки уровня его удовлетворённости продуктами и услугами, реализуемых данной компанией (факторный анализ, комплексная оценка товарных систем и др.). Четвёртый подход активно используется в розничной торговле, в частности для каждой отрасли существует определённая норма получения выручек с одного квадратного метра торговых площадей, и каждое из предприятий может судить о эффективности своей деятельности по степени достижения данного норматива (например, в отрасли розничной торговли одеждой, нормативом считается получение выручек в размере 200 долларов в месяц с одного квадратного метра торговых площадей).⁵

Несмотря на разнообразие подходов к определению эффективности, оно остаётся неразрывно связанным с основополагающим понятием затрат ресурсов, необходимых для достижения данного результата. Здесь возникает принципиальный вопрос отнесения затрат на баланс конкретных подразделений, в том числе – на счёт маркетинговой службы. В настоящее время сформулированы подходы, позволяющие определить круг затрат на маркетинговую деятельность: содержание работников службы маркетинга (заработная плата, премии, командировки и др.), содержание материально-технической базы службы маркетинга (оргтехника, компьютеры, расходные материалы), аренда офисных помещений, оплата маркетинговых исследований. В зависимости от степени интегрированности управления маркетингом в деятельность предприятия и по согласованию с руководством фирмы, к службе маркетинга могут быть отнесены затраты на коммуникативную политику (реклама, связи с общественностью, стимулирование сбыта), на развитие товарной политики (разработка новых товарных линий, расширение ассортимента старых), затраты на осуществление мероприятий ценовой и сбытовой политики.

Второе основополагающее понятие, связанное с эффективностью является результат, который был достигнут в результате реализации маркетингового решения. Широта распространения маркетинговой деятельности на процессы в рамках предприятия и сложность для точной дискретной оценки некоторых процессов (например, уровень лояльности потребителей) привели к существующему в данный момент разнообразию результатирующих показателей, применяемых в оценке эффективности маркетинговой деятельности. В частности это: выручка, доход, оборот, объём продаж (прирост данных показателей), объём доли рынка, размер средней покупки (в денежном и в натуральном выражении – штуки, килограммы, литры), доля постоянных покупателей, доля повторных покупок, соотношение покупатели/посетители, уровень осведомлённости о торговой марке и товарах и многие другие показатели результативности маркетинговой деятельности.

Наличие данной информации является необходимым условием для полноценной оценки эффективности маркетингового управления. Для её сбора и пополнения на предприятии создаётся и поддерживается система мониторинга ряда показателей деятельности предприятия, его конкурентов, отслеживается текущее состояние рынка. В рамках данной системы активно используются маркетинговые исследования и возможности новых технологий в области учёта продаж, подсчёта посетителей, систематизации и оптимизации баз данных, автоматизации и стандартизации управленческих процессов, в том числе и в рамках маркетингового управления.

Оценка эффективности управления маркетингом требует последовательного решения ряда задач: определение взаимосвязей процессов, происходящих внутри и вне предприятия, установление причинно-следственных связей, чёткое определение затрат и эффекта в результате реализации каждого конкретного маркетингового решения в частности, и всей маркетинговой стратегии предприятия в целом. Существующие методики измерения и системы показателей позволяют решать данные задачи, но вопрос разработки единой системы оценки эффективности управления маркетингом остаётся открытым.