Внешняя среда организации

Внешняя среда – это всё то, что окружает предприятие: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация. Окружающая среда активно влияет на любую организацию, поставляя ей кадры, орудия труда, сырьё, материалы и товары, энергоносители и т.д. В свою очередь и организация влияет на окружающую среду, когда производит и реализует товары и услуги. Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия:

• потребители – это один из основных для предприятия факторов, так как именно они определяют какую продукцию производить и по какой цене её можно продать;

• поставщики – в России своевременное снабжение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами;

• конкуренты – наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев защитить предприятие от краха из-за жёстких позиций конкурентов;

• законы и государственные органы – формируют нормативную базу создания и функционирования предприятия, фискальную политику;

• профсоюзы. Забастовки, организованные профсоюзами могут привести к убыткам организации.

Среда косвенного воздействия:

• состояние экономики включает уровень цен и тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и другие показатели;

• научно-технический прогресс – данный фактор характеризует уровень науки и техники. Высокий уровень научно-технического прогресса вынуждает производственные фирмы разрабатывать и внедрять новые технологии;

• политика – это фактор оказывает существенное воздействие на бизнес. В России фактор политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечественных, так и зарубежных;

• социальные факторы – это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе по отношению к женщинам, людям разного цвета кожи, молодёжи, людям преклонного возраста;

• международные события – международный бизнес намного сложнее, чем бизнес внутри страны. Здесь и система законодательства, и таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т.д.

Типы организационных структур управления

Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определённую структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей.

При разработке структуры управления предприятием учитываются такие

факторы, как масштаб управляемости, количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. В основном различают следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная (рис. 2, 3, 4, 5, 6). В соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда выделяют два подхода к построению организации:

1. механический (бюрократический) - чёткое разделение труда; иерархичность управления; однородность выполнения обязанностей; следование работников формальным единым правилам, процедурам, нормам; формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей; наём в соответствии с квалификационными требованиями должности (линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры управления);

2. адаптивный (органический) - командный стиль работы; неоднородность выполнения обязанностей; отсутствие обезличенности; отсутствие чёткого разделения труда; богатая корпоративная культура; наём в соответствии с такими способностями, как умение работать с разными людьми, адаптивность, креативность (матричная, дивизионная, штабная структуры управления).

Во главе стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Рис. 2. Линейная структура управления.

Создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных функций. В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 3. Функциональная структура управления.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

Помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 5. Матричная структура управления.

Отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив: вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Рис. 6. Дивизиональная структура управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональный подход к построению структур управления характерен для крупных организаций.