5.2. Подготовка и принятие решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, — разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а резуль­тат процесса, развивающегося во времени, имеющего определен­ную структуру.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого ре­шения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внут­реннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклоне­ние от заданного режима функционирования системы, то есть на­личии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуа­ции.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения пробле­мы — ее определение. Существует два взгляда на сущность пробле­мы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда постав­ленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданно­го уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать воз­можность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и ре­альным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная проце­дура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие Проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о зат­ратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих Проблем до количественной определенности требует от руководи­телей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческо­го подхода.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их срав­нение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все аль­тернативные пути решения проблемы, только в этом случае реше­ние может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Согласование решения. Наилучший способ согласо­вания решения — в привлечении работников к процессу его приня­тия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсужде­ниям и согласованиям.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не закан­чивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение вве­дено в действие, процесс не может считаться полностью завершен­ным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, кото­рые руководитель надеялся получить.

5.3. Организация и контроль выполнения управленческих решений

Организация исполнения управленческого решения – это сложный процесс, т.к. руководителю необходимо выбрать правильный вид коммуникаций с исполнителем.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Цепочная.

2. Звездная.

3. Многосвязная.

4. Иерархическая.

Организация управленческого решения оформляется в виде приказа или распоряжения, после чего приобретает силу закона. Этот процесс невозможен без контроля. Контроль означает соизмерение фактически достигнутых результатов с запланированными.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует принятию оконча­тельного решения. Его цель - дать более глубокое обосно­вание принимаемому решению;

2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в про­цесс исполнения принятых решений;

3) заключительный - служит для проверки эффективности принятия решений и составления последующих планов.

В процессе производственной деятельности контроль выполняет следующие функции:

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе под­линное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Функция обратной связи. Без нее руководи­тель, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, ко­торые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стиму­лирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнения­ми, которые вносятся в решения на основе материалов кон­троля. Здесь складывается сложная психологическая ситуа­ция: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффек­тивность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к доб­росовестному труду.