1.3. Цель и функции теории управления

Можно выделить 10 основных функций теории управления.

1. Постановка целей и задач

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее (рис. 1).

Как видно из рис. 1, изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д.

Факторы внешней среды

Анализ

Прогноз

Постановка целей и задач

Работа организации

Результаты

Контроль и анализ результатов работы

Рис. 1. Постановка целей и задач

Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

2. Анализ

Анализ ‒ это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация ‒ это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут, не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис. 2).

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

► однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

► корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

► кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Выгоды, руб.

1

2

3

Р асход информации

Рис. 2. Использование информации при анализе

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

► анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);

► анализ правового регулирования;

► анализ политических факторов;

► анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);

► анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

► анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

► анализ поставщиков;

► анализ конкурентов;

► анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

► анализ кадрового состава;

► анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

► анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

► анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

► матрица SWOT;

► матрица возможностей;

► матрица угроз;

► профиль среды.

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру (рис. 3).

	Потенциальные возможности организации 1,2,3,4	Угрозы для организации 1,2,3,4
Сильные стороны организации 1,2,3,4	СИВ	СИУ
Слабые стороны организации 1,2,3,4	СЛВ	СЛУ

Рис. 3. Матрица SWOT

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить на­висшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис. 4)

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно используйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.

Влияние возможностей на организацию (каждая возможность позиционируется в матрице)
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность использования возможностей	вс	ву	Вм
Средняя вероятность	сс	су	См
Низкая вероятность	нс	ну	нм

Рис. 4. Структура матрицы возможностей

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис. 5).

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.

► Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

► оценивается их важность в баллах:

3 ‒ сильное значение,

2 ‒ умеренное значение,

1 ‒ слабое значение;

► оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:

3 ‒ сильное влияние,

2 ‒ умеренное влияние,

1 ‒ слабое влияние;

► дается оценка направленности влияния:

+1 ‒ позитивная направленность,

– 1 ‒ негативная направленность.

Влияние угроз на организацию (каждая угроза позиционируется в матрице)
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность использования возможностей	вр	вк	вт	вл
Средняя вероятность	ср	ск	ст	сл
Низкая вероятность	нр	нк	нт	нл

Рис. 5. Структура матрицы угроз

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу 1.

Таблица 1

Информационная сводная

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	а	в	с	d = а х в х с

3. Прогнозирование

Прогнозирование ‒ это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

► до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

► параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

► по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:

► метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

► метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

► метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

► метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

► метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

4. Планирование

Планирование ‒ процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:

► стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

► стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).

► стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).

► стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

► комбинированная стратегия.

По времени различают:

► краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

► долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:

► материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, комму­никаций, снабжения, сбыта и т.д.);

► финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);

► планирование численности персонала;

► временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

► планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:

► жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

► возможностях производства;

► возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

► объемы выпуска продукции во времени;

► количество работающих и расходы на заработную плату;

► издержки на хранение продукции;

► издержки по задолженным заказам;

► издержки по внеурочным работам или простоям;

► издержки на передачу продукции;

► издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

► планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

► планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

► планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:

► с учетом будущих объемов производства (запас материаль­ных ресурсов при этом минимален);

► без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это необходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и сни­зить себестоимость продукции.

Бизнес-план ‒ это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку пер­спектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализи­ровать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план ‒ основа предпринимательства. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

► государственные (осуществляются государственными структурами);

► иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);

► частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных финансовых средств);

► производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

► интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуальных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).

Качество плана зависит:

► от выбранной методологии и методик планирования;

► от выбора показателей планирования;

► от взаимодействия и единства органов планирования;

► от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).