6.2. Психосоціологічні особливості
стратегічної функції
Особливо важливим для діяльності організації є вміння керівника визначати її загальну концепцію, стратегію. Без цього неможливо з’ясувати місію організації, встановити чіткі, довгострокові цілі, сформулювати зрозумілі спільні кроки, спрямовані на її досягнення.
Стратегія (грец. – strategia - військо і ago – веду) – довгостроковий курс розвитку організації, який ґрунтується на усвідомленні сутності її виробничо-господарської та соціальної діяльності, способів досягнення її цілей.
Теорії організаційного розвитку наводять на думку, що всі зміни в організації запрограмовані. Спочатку вони обумовлені вибором стратегічного напрямку. Потім випливає конкретизація функцій, і структури керування організацією. Наступним кроком буде їхня децентралізація. Далі виникає необхідність у розвитку внутрішньо організаційної кооперації і координації діяльності. На вищій стадії розвитку починає відчуватися гостра потреба в зміні форм колективної роботи, створенні команд. Однак рано чи пізно настає стадія «організаційної утоми», перебороти яку можна тільки через трансформацію організації в цілому.
Іноді в процесі такої трансформації виникає організація, дуже схожа на ту, у надрах якої вона зародилася, тобто організація з традиційною структурою. А іноді — організація з рефлексивною структурою, тобто така, у якій врахований весь минулий досвід і в який може з'явитися механізм самонавчання організації.
При розробці стратегії організації необхідно подбати про логічний взаємозв’язок обох її фаз – формулювання та реалізації. У процесі розроблення стратегії окреслюються наступні етапи:
Визначення місії, цілей та цінностей організації.
Аналіз навколишнього середовища.
З’ясування завдань.
Стратегічний вибір можливих альтернатив.
Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей.
Позитивне вирішення цих питань є підставою для затвердження стратегії організації, після чого настає фаза її реалізації.
У результаті скорочення кількості рівнів управління та зростання кількості людей, що працюють за межами функціональних підрозділів, посилюється потреба у доброму знанні менеджерами різних видів робіт, що виконуються організацією загалом. Це означає здатність менеджера бачити проблеми «з висоти пташиного лету», тобто вміння піднестися над проблемами свого відділу й зрозуміти, як він вписується в організацію загалом. Збільшується попит на універсальних менеджерів проти вузьких спеціалістів та спеціалістів, що володіють технічними навичками.
Успішне виконання стратегічної функції пов’язується із подоланням проблем, що мають психосоціальний вимір: делегування повноважень; прийняття рішень; побудова інноваційної тактики (обов’язково має враховувати психологічний опір людей організаційним нововведенням).
В Україні спостерігаються ознаки управлінської кризи: власники підприємств втрачають контроль за роботою менеджерів-виконавців (ті беруть «відкати» і т. ін.). Щоб ефективно контролювати їх діяльність, необхідно ефективно розробляти стратегію, і у відповідності з нею – оцінювати діяльність менеджменту. З цією метою організації повинні мати плани розвитку організації – «п’ятирічки» (а не плани заходів на два-три роки). Необхідно також регламентувати повноваження керівника: які рішення він може приймати самостійно, а які – лише колегіально.
Прийняття рішень є психологічно найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм здібностей, умінь і навичок менеджера. Процес розробки управлінських рішень пов`язує основні функції управління – планування, організацію, мотивацію, контроль. Прийняття управлінського рішення – вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.
Сучасний менеджмент надає перевагу колегіальності рішень (включення всього персоналу у процес обговорення будь-яких рішень) і системі партисіпативного керування, що передбачає активну участь співробітників у процесі вироблення рішень. І хоча колективне рішення не завжди є найбільш вдалим, воно залежить від творчого, професійного потенціалу учасників прийняття рішення. Разом з тим, актуальним залишається і вислів античного мислителя Геракліта: «Для мене один вартує тисячі, якщо він є найкращим».
Прийняття рішень в управлінській ситуації залежить як від характеристик самої проблеми (міри структурованості), так і від характеристик персоналу, який має брати участь у пошуку або реалізації рішень. Тому головною професійною рисою менеджера визнається така, як уміння віднайти проблему, що заважає ефективному функціонуванню процесу, та забезпечити її подолання. У сфері його уваги мають знаходитися зв’язки, що формують бізнес-систему та відносини, як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.
Алгоритм розроблення та прийняття управлінського рішення:
1. Усвідомлення проблемної ситуації.
Проблемна ситуація за своєю суттю має психічний характер, оскільки пов’язана з психічним станом людей, які стикаються з невизначеністю та емоційно переживають її. Думки людей у цей момент виражають скоріш симптоми проблеми, ніж її сутність. Наприклад, менеджер, незадоволений роботою персоналу, спочатку безсистемно вказує на ознаки неефективної роботи (недостатню ініціативність, порушення дисципліни), на те, що «чіпляє» саме його і пов’язано з його мотивацією. За своєю суттю, проблемна ситуація відображає психічний стан людини, яка стикається з невизначеністю та переживає її. Невідповідність реальної ситуації бажаній викликає спочатку емоційно особистісну реакцію. Висловлювання людини у цей момент вказують скоріш на симптоми проблеми, ніж на саму проблему.
Основна робота на цьому етапі пов’язана з описанням та формулюванням проблеми та проблем, що породжують проблемну ситуацію. Опис проблеми включає три послідовних акції:
А) діагностика управлінської проблеми (опис реальної ситуації);
Б) опис бажаної ситуації;
В) порівняння А та Б.
Всі розбіжності між А та Б є проблемами. Їх необхідно детально описати, використовуючи методики колективної комунікації (наприклад, branestorminge – опитування працівників за круглим столом).
Детальний опис проблемної ситуації можна складати, використовуючи метод Ішикава, що дозволяє спочатку отримати повний список проблем, а потім їх класифікувати та упорядкувати, виділити ключові проблеми. Повнота списку забезпечується розглядом різних контекстів (економічного, морального тощо). Часто ключовими виявляються не ті проблеми, про які згадували працівники на початку обговорення.
2. Формулювання (постановка) завдань.
На цьому етапі проблеми формулюються як структура зв’язків між різними характеристиками проблемної ситуації.
Метою є виявлення причин, що породжують проблеми. Наприклад, неефективна робота персоналу (недисциплінованість) може мати причини: погану організацію праці, низьку зарплату і т. ін.
3. Процес розробки управлінського рішення (пошук варіантів рішення, їх оцінка та вибір оптимальних).
На цьому етапі створюється відповідний банк ідей. Методами розробки ідей можуть бути:
діалогова система мозкової атаки (BrainStorming):
метод синектики — використання аналогій з інших галузей, сфер життя, живої природи;
метод контрольних запитань спеціальній групі експертів.
Якщо проблема є складною (комплексною), рішення має бути також складним. Не уявляється, щоб невелике рішення могло мати великі наслідки. Ідеї щодо пошуку варіантів рішень потребують відбору за критеріями. Відбір найпривабливіших ідей можна зробити через їхню рейтингову оцінку, а також через SWOT-аналіз (Streengths – сила, Weaknesses – слабкості, Opportunities – можливості, Threats – небезпеки), тобто виявлення „слабких та сильних сторін”, „шансів”, „небезпек”.
Серед соціально-психологічних характеристик прийняття управлінських рішень слід звертати особливу увагу на комплексність, регулятивну спрямованість, рівень використання системи операційних засобів, інтегративність, послідовність, високу варіативність.
Прийняття рішення розглядається як акт вибору одного з попередньо знайдених та оцінених варіантів рішень. Перехід від намірів до дій характеризується:
наявністю остаточної невизначеності (не володіємо повною інформацією, а приймати рішення необхідно
в
ольове
зусилля)
необхідністю санкціонувати рішення, тобто прийняти на себе відповідальність.
Тому прийняття рішень пов’язано з:
інтеракцією особистості менеджера та ситуації (сама необхідність прийняття рішення та міра свободи менеджера визначаються характером управлінської ситуації, типом організації та посадовою позицією менеджера);
взаємодією з персоналом (оскільки наслідком спроб вирішення проблеми є різноманітність точок зору, усталена структура стосунків у групі порушується, виникають нові комунікації. Наприклад, друзі можуть опинитися «на протилежних барикадах». Процеси відновлення структури та цілісності групи реалізуються на стадії прийняття нового рішення, після чого знімається напруга (здійснюється психологічна підтримка «ображених»), а потім спостерігається інтеграція групи (статус членів групи змінюється).