Людський чинник у реалізації системних змін

Результат, що відповідає людській поведінці та діям

Людська поведінка та дія, що відповідає сприйняттю ситуації

Сприйняття ситуації людьми

Коли результати діяльності стають незадовільними, компанія перед собою ставить завдання поліпшити ситуацію. Втім, перед обличчям нової проблеми працівники, перебуваючи у полоні своєї «закритості» і негнучкості, продовжують застосовувати звичні рішення, які їм відомі, а не вимагають нового рішення.

• Не проблема створює нові проблеми, а саме рішення, що застосовується.

Щоб знову домогтися задовільного результату, мають пізнаватися і використовуватися нова поведінка людини і нові дії (практичне навчання), що будуть можливі тільки при новому сприйнятті нової ситуації.

Зміна Результату,

Що відповідає змінам у діяльності працівників

Зміна людської поведінки, що відповідає зміні сприйняття ситуації та новим можливостям у діяльності

Зміна сприйняття ситуації працівниками

П сихологія управління процесом змін

108

121

Зміни сприйняття, поведінки мають психологічний характер і не можуть бути нав'язані за допомогою наказів і проводитися насильно. Допомогти в усвідомленні і керуванні процесом змін може консультант, що знаходиться поза системою, оскільки він має бачення, відмінне від того, котре існує в системі.

Слід враховувати знання причин «демотивації до роботи» недостатньо для створення мотивації. Акцент робиться не на проблемі, що створює проблему, а на способі її вирішення. Тут уже не зміст процесу змін береться в розрахунок, а спосіб керівництва ним. Керування проблемами, породженими спробою рішення проблеми, значить більше, ніж проблема чи її рішення. Коли ситуація нездоланна (чи здається такою), це не говорить про те, що нею неможливо керувати, а саме про те, що за неї потрібно взятися по-іншому, відмовитися від звичного образу дій чи думок.

Необхідно вивести проблему з її невідповідних рамок і знову визначити рамки, але це передбачає відмову від звичного образ дій чи думок, вихід з розумової негнучкості, зміну погляду чи точку зору, відмову від своєї впевненості, своїх припущень і обмежень.

Впевненість у тому, що одна проблема має тільки одне єдине незмінне рішення, відноситься до таких, що лімітують. Також той, хто думає, що одне рішення, що у певній ситуації було ефективним, має бути таким у всіх випадках: коли поведінка не дозволяє домогтися результату, на який розраховували, основним правилом стає перегляд ситуації, цілей і поводження.

Використання механістичних підходів до процесу змін часто не спрацьовують. Слід використовувати певні методи регулювання, щоб прийняти до уваги всі складові частини процесу змін, які формують комплексну систему. Процес змін включає як технічні, організаційні параметри, так і гуманітарно-соціальні. Так, саме інтелектуальні прояви, світогляд, образ дій найважче змінювати. «Неможливими» зміни є перш за все у свідомості людей. Зміни в організації будуть успішними, якщо здійснюються зацікавленими людьми, якщо передбачується реакція людей, враховуються особистісні «втрати» та «надбання».

Запровадження змін в організації – справа не проста. Перед організацією, яка наважилися на зміни, постає ціла низка досить складних завдань. Запроваджені зміни можуть не спрацювати, аби дати результат зовсім інший, ніж очікувалось.

Як управляти системними змінами

К онстатувати факт :

 поставити проблему (проблеми)

класифікувати проблеми – вибрати проблему (проблеми)

Спільно встановити Діагноз :

проаналізувати, щоб знати причини проблеми

Визначити реальну Мету розвитку

(визначення індикаторів результату)

Запропонувати Рішення

УЧАСТЬ

ПЕРСОНАЛУ

Вибрати Рішення

(та визначення індикаторів)

План дій :

Реалізація рішень і професійна

п ідготовка персоналу

О цінити результат

Закріпити нові методи роботи для того,

щоб закріпити результат

У багатьох сферах економічної діяльності організаціям необхідно реагувати на зміни в навколишньому оточенні не лише адекватно, але й оперативно. Часто трапляється так, що складність самого завдання, помножена на необхідність швидкого його виконання, стає надто складним випробуванням для колективу. Невдала спроба обходиться дорого. Проте багато організацій успішно долають цей бар’єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосовуються до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні.

Організація – це не просто система, яка продукує товари чи послуги. Насправді – це конгломерат особистостей, тобто система, перш за все, соціальна. Зміни у технічній сфері впливають також і на облаштування соціальної системи організації. Тому, аби ефективно керувати запровадженням змін, слід узгодити ці два аспекти організації. Підвищувати продуктивність діяльності організації, здійснювати зміни, що запроваджуються водночас і в технічному, і в соціальному полях організації, та шляхом одночасної оптимізації їх співвідношення і взаємодії.

Процес змін – це постійна динаміка еволюції та адаптації. Тим не менш, він часто стикається з класичними перешкодами і протидією; протидія пов`язана з системами індивідуального та колективного захисту.

Заплановані зміни дають бажаний результат там, де дотримуються певних передумов. Для успішного запровадження змін необхідно передбачити:

• Зміну мотивації до праці з метою заохочення працівників працювати по-новому;

• Способи подолання опору змінам;

• Способи досягнення спільної думки щодо бажаного майбутнього статусу своєї організації.

Дуже важливо, щоб менеджери і працівники добре знали, що саме потрібно змінити і, з-поміж можливих варіантів, обрали найоптимальніший. Ініціатор планових змін – сама організація, тому її члени мають бути переконаними у необхідності саме таких змін. За відсутності такої віри та належної поведінки ймовірність очікуваного результату дуже мала. Будь-яка програма планових змін обов’язково має містити точну оцінку можливостей організації та окремих її членів запровадити заплановані зміни. Готовність окремих людей сприйняти зміни визначається такими двома параметрами: ступенем задоволення тим, що є нині, та тим, наскільки їх лякає ризик особистих втрат, пов’язаних зі змінами. Якщо працівники невдоволені наявним станом справ, а також не очікують особливих втрат від запровадження змін, їхня готовність, очевидно, зростає. Якщо ж вони задоволені своїм статус-кво, а у запровадженні змін вбачають якусь загрозу, готовність зменшується.

Поліпшення показників проходить через сприйнятливість змін. Підприємства, що прогресують, переживають численні перетворення, щоб краще відповідати на потреби клієнтів. Прикладами найбільш актуальних перетворень є наступні :

• підвищення почуття відповідальності у персонала з погляду термінів, якості, відносин із клієнтами, вартості тощо;

• упровадження самоконтролю, самостійної підтримки в належному стані устаткування;

• розвиток групової роботи і всієї діяльності в «трансверсальній» мережі;

• розширення компетенції для того, щоб зайнятися більш глобальною діяльністю;

• еволюція професій за допомогою нових технологій;

• нові взаємини з постачальниками в рамках розширеного підприємства;

• зміна ролі керівного складу...

Але, насправді, саме в поведінці кожного працівника полягає зміст перетворень. Колективна культура підприємства еволюціонує з погляду більшої кількості ініціативи, більшої здатності реагувати, більшого співробітництва, більш близьких і більш сприятливих відносин з кожним клієнтом.