- •Корпоративные информационные системы
- •Лекция 1. Общие положения
- •1.1 Введение
- •Курс лекций «Корпоративные Информационные Системы».
- •1.2 Попытка ответить на вопрос «Что же такое Корпоративная Информационная Система?»
- •1.3 Требования к корпоративным информационным системам
- •1.4 Архитектура кис
- •1.5 История развития кис
- •2.1 Подходы к автоматизированному управлению организационными системами.
- •3.2 Стандарты семейства исо 9000.
- •3.3 Исо 9000 и информатизация предприятий.
- •4.2 Структура mrp системы
- •4.2.1 Терминология
- •4.4 Основные функции mrp систем:
- •5.2 Структура mrpii системы
- •5.2.1 Mrpii–система как черный ящик
- •5.3 Обратная связь (feedback) и её роль в mrpii-системе
- •5.4 Преимущества использования систем mrpii
- •6.2 Отличия erp от mrpii.
- •6.3 Характеристические черты erp-систем
- •6.3.1 Возможность планирования производства всех типов в рамках одной системы
- •6.3.2 Обеспечение многозвенного производственного планирования
- •6.3.3 Расширение сферы интегрированного планирования ресурсов
- •6.3.4 Планирование и учет корпоративных финансов
- •6.3.5 Включение в системы мощных средств поддержки принятия решений
- •7.2 Рынок crm
- •7.3 Категории продуктов класса crm.
- •7.3.1 Sfa (Sales Force Automation) — автоматизация деятельности торговых представителей
- •7.3.2 Ма (Marketing Automation) — автоматизация деятельности маркетинга
- •7.3.3 Csa, css (Customer Service Automation, Customer Service Support) — автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов
- •7.3.4 Call/Contact Center Management — центры обработки вызовов, контакт-центры
- •7.3.5 Field Service Management — управление территориально удаленными подразделениями или пользователями
- •7.3.6 Prm (Partner Relationship Management) — управление взаимоотношениями с партнерами (не поставщиками, а элементами товаропроводящей сети, разделяющими риски)
- •7.3.7 Help Desk — техническая поддержка пользователей
- •7.4 Csrp (Customer Synchronized Resource Planning)
- •8.1.1 Определение системы эд и ее отличительные свойства
- •8.1.2 Место системы электронного документооборота в корпоративной системе управления предприятием
- •8.1.3 Элементы сэд как отдельные системы
- •8.2 Особенности внедрения систем электронного документооборота.
- •8.3 Примеры систем электронного документооборота
- •8.4 Безопасность и идентификация в сэд
- •8.4.1 Что такое эцп?
- •8.4.2 Шифрование
- •8.4.3 Управление системой ключей в сэд
- •8.4.5 Пакет документов
- •8.4.6 О сертификации
- •8.4.7 О лицензировании
- •8.4.8 Практика применения систем эцп
- •10.3 Разработка стратегии автоматизации
- •10.4 Анализ деятельности предприятия
- •10.5 Реорганизация деятельности
- •10.5.1 Методика bsp
- •10.5.2 Подход tqm/cpi
- •10.6 Выбор системы
- •10.7 Внедрение системы
- •10.8 Эксплуатация
- •10.9 Типичные проблемы при внедрении кис
- •10.10 Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь
- •10.10.1 Разработка стратегии развития предприятия
- •10.10.2 Разработка стратегии автоматизации
- •10.10.3 Анализ деятельности
10.10 Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь
10.10.1 Разработка стратегии развития предприятия
Если руководство организации действительно хочет внедрить систему стратегического планирования, оно должно лично зарезервировать своё рабочее время для непосредственного изучения процедуры наравне со своими подчинёнными и ежедневного контроля над её исполнением. Определением будущего курса организации должны заниматься высшие руководители, и эта задача не может быть делегирована на более низкий уровень. Персонал фирмы в этой ситуации должен предоставлять информацию и проводить целевые исследования.
Порочная практика взаимоотношений верхнего и среднего звена управления, которую условно можно называть "дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю" в случае стратегического планирования должна быть заменена на принцип подачи статистической информации "снизу вверх", коллективной проработкой стратегических мероприятий на верхнем уровне и затем передачи принятых решений на средний уровень управления для дальнейшей детализации. Данный принцип требует серьёзной ломки стиля мышления руководителей верхнего звена и, в первую очередь, первого руководителя организации.
Таким образом, в затраты на разработку стратегии развития предприятия необходимо включать стоимость рабочего времени высшего и среднего руководства, привлеченных к этому процессу. Группа стратегического планирования должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена, имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники", лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей.
Естественный вопрос, который волнует руководителя предприятия: «А стоит ли вообще затрачивать какие-либо значительные средства на разработку стратегии развития? Ведь бизнес в СНГ часто стоится не на объективных показателях, а на личных связях и предпочтениях. Но даже в этих условиях стоит привести мнение большинства специалистов среднего звена, с которыми приходилось общаться: "Документ, в котором описывалась бы стратегия развития, особенно в части миссии предприятия, его основных целей, и т.п., просто необходим".
10.10.2 Разработка стратегии автоматизации
Имея финансовые параметры и основные направления автоматизации (это могут быть приоритетные направления деятельности), разработать стратегию автоматизации относительно просто. К ее разработке могут быть привлечены несколько специалистов отдела автоматизации и кто-либо из руководства (необязательное условие). Единственным условием может быть довольно широкий кругозор в области информационных систем, а также непредвзятость специалистов. Поэтому, желательно кроме собственных сотрудников привлечь к решению этого вопроса внешнего специалиста.
Суммарные затраты на разработку стратегии автоматизации, по экспертным оценкам, могут составить 5-10 тыс. долларов для предприятия численностью около 500 человек. Потери при отсутствии стратегии могут колебаться от 100тыс. долларов до 800-900 тыс. долларов.