1.4 Архитектура кис

Архитектура КИС состоит из нескольких уровней.

Информационно-логический уровень.

Представляет собой совокупность потоков данных и центров (узлов) возникновения, потребления и модификации информации. Может быть представлен в виде модели, на основании которой разрабатываются структуры баз данных, системные соглашения и организационные правила для обеспечения взаимодействия компонентов прикладного программного обеспечения.

Прикладной уровень.

Представляет собой совокупность прикладных программ и программных комплексов, которые реализуют функционирование информационно-логической модели. Это могут быть системы документооборота, системы контроля над исполнением заданий, системы сетевого планирования, АСУ ТП, САПР, бухгалтерские системы, офисные пакеты, системы управления финансами, кадрами, логистикой, и т.д. и т.п.

Системный уровень.

Операционные системы и сетевые средства.

Аппаратный.

Средства вычислительной техники.

Транспортный.

Активное и пассивное сетевое оборудование, сетевые протоколы и технологии.

1.5 История развития кис

Рисунок 3 отражает периоды развития взглядов на функции КИС и характерные названия типов систем в рамках каждого периода. В дальнейшем, мы рассмотрим каждый тип систем подробнее.

Следует отметить, что система любого типа включает в себя системы более ранних типов. Это значит, что системы всех типов мирно сосуществуют и ныне.

Рисунок 3. История развития корпоративных информационных систем.

Лекция 2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Подходы к автоматизированному управлению организационными системами.

Основные подходы, их достоинства и недостатки показаны на рис. 1.

Как видно, функционально-ориентированное управление предприятием имеет таки отличительные черты:

• Разобщенность целей подразделений, несовпадения частных интересов подразделений с целевыми задачами предприятия.

• Потенциальная конфликтность взаимоотношений.

Одной из ключевых проблем сложившихся систем управления является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные структурные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку система оценки их деятельности традиционно оторвана от результативности работы предприятия в целом. Разрушительная конкуренция между ними - результат обособленного положения каждого подразделения внутри предприятия. На практике это переходит в постоянные конфликты между сотрудниками бухгалтерии, финансового и планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д.

В функционально-ориентированных организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. А, как известно, актуальная информация является базовым фактором принятия эффективного управленческого решения.

Наконец, в функционально-ориентированных структурах сотрудники подразделений не ориентированы на целевые задачи предприятия. Этот подход жив до сих пор и многие руководители предприятий убеждены, что альтернативы ему не существует. Между тем разрушительные последствия данного подхода особенно сильны в условиях кризиса, при существенных задержках выплаты зарплаты.

Вместе с тем, реальная работа не движется вдоль линейно-функциональной иерархии (такой маршрут имеют поручения руководства, информация по принятию решений и приказы). Она пронизывает предприятия в виде набора деловых процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает.

Деловой процесс (бизнес процесс, business process) - это логически завершенный набор этапов работы, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей.

Как правило, набор деловых процессов для каждого предприятия своеобразен. Такие процессы, так или иначе, существуют на каждом предприятии. Проблема заключается в их упорядочивании и организации управления.

Большие потенциальные преимущества управления деловыми процессами заключаются в том, что работа становится более эффективной, поскольку переходит от одного специалиста к другому, от одного подразделения к другому с меньшим количеством ошибок и задержек, а требования клиента удовлетворяются вовремя (чего никак не скажешь о функционально ориентированной организации).

Среди других преимуществ перехода на процессно-ориентированную организацию деятельности можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов.

Общепризнанно, что одним из важнейших факторов успеха предприятия является наличие на нем единой мощной "управленческой команды", владеющей ситуацией и работающей согласованно на достижение общей цели. Процессная организация управления в сочетании с другими методами позволяет сформировать такую команду, ориентированную на единые цели предприятия.

Таким образом, необходимость использования процессного подхода становится все более и более очевидной. Внедрение такого подхода требует осознанной реорганизации деятельности предприятия на основе принципов процессно-ориентированного управления. Подобная реорганизация требует определенной технологии перехода от существующей системы к новой, соответствующей поставленным целям. На отечественном рынке услуг большое значение приобретают услуги, связанные с консалтингом, направленным на совершенствование систем управления предприятий. Вторым важным составляющим такого совершенствования, помимо внедрения процессно-ориентированного управления, является внедрение современных информационных технологий, в том числе построенных на основе автоматизированных систем.

Существует также матричный подход, который сочетает в себе функционально-ориентированный и процессно-ориентированный подходы. Ответственность за выполнение задания возложена на исполнителей бизнес процесса, а ответственность за контроль качества, за своевременность этапов этого бизнес процесса берут на себя участники различных функциональных групп.

Матричный подход предполагает дополнительные расходы на согласование всех этапов бизнес процесса, поэтому может быть использован в критических секциях управления предприятием, в случаях, когда ошибочное решение управления приводит к катастрофическим последствиям.

Таким образом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления предприятия:

• переход на процессно-ориентированное управление;

• внедрение современных информационных технологий управления.

В последующих лекциях мы рассмотрим инструментарий и технологии, поддерживающие эти направления. При этом понятие "предприятие" будем трактовать довольно широко, как обобщенное название организаций и учреждений, занимающихся производством товаров и услуг, а также для обозначения разнообразных органов управления.

Лекция 3. Контроль качества на предприятии. Стандарты группы ISO 9000.

1.1 Введение 2

1.2 Попытка ответить на вопрос «Что же такое Корпоративная Информационная Система?» 3

1.3 Требования к корпоративным информационным системам 5

1.4 Архитектура КИС 8

1.5 История развития КИС 9

2.1 Подходы к автоматизированному управлению организационными системами. 10

3.1 Общие сведения о системах качества по ИСО 9000 14

3.2 Стандарты семейства ИСО 9000. 16

3.3 ИСО 9000 и информатизация предприятий. 17

4.1 История систем MRP. 22

4.2 Структура MRP системы 23

4.2.1 Терминология 23

4.2.2 MRP–система как черный ящик 24

4.3 CRP – система планирования производственных мощностей 26

4.4 Основные функции MRP систем: 26

5.1 История систем MRPII. 28

5.2 Структура MRPII системы 30

5.2.1 MRPII–система как черный ящик 31

5.3 Обратная связь (feedback) и её роль в MRPII-системе 32

5.4 Преимущества использования систем MRPII 33

5.5 Функционирование MRPII 34

6.1 Определение ERP 36

6.2 Отличия ERP от MRPII. 36

6.3 Характеристические черты ERP-систем 37

6.3.1 Возможность планирования производства всех типов в рамках одной системы 38

6.3.2 Обеспечение многозвенного производственного планирования 38

6.3.3 Расширение сферы интегрированного планирования ресурсов 39

6.3.4 Планирование и учет корпоративных финансов 40

6.3.5 Включение в системы мощных средств поддержки принятия решений 40

7.1 Определение CRM 42

7.2 Рынок CRM 44

7.3 Категории продуктов класса CRM. 44

7.3.1 SFA (Sales Force Automation) — автоматизация деятельности торговых представителей 44

7.3.2 МА (Marketing Automation) — автоматизация деятельности маркетинга 45

7.3.3 CSA, CSS (Customer Service Automation, Customer Service Support) — автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов 45

7.3.4 Call/Contact Center Management — центры обработки вызовов, контакт-центры 46

7.3.5 Field Service Management — управление территориально удаленными подразделениями или пользователями 47

7.3.6 PRM (Partner Relationship Management) — управление взаимоотношениями с партнерами (не поставщиками, а элементами товаропроводящей сети, разделяющими риски) 47

7.3.7 Help Desk — техническая поддержка пользователей 48

7.4 CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) 49

Литература 50

8.1 Электронный документооборот – набор и хранение документов на компьютерах, или нечто большее? 53

8.1.1 Определение системы ЭД и ее отличительные свойства 54

8.1.2 Место системы электронного документооборота в корпоративной системе управления предприятием 55

8.1.3 Элементы СЭД как отдельные системы 56

8.2 Особенности внедрения систем электронного документооборота. 56

8.3 Примеры систем электронного документооборота 58

8.4 Безопасность и идентификация в СЭД 59

8.4.1 Что такое ЭЦП? 59

8.4.2 Шифрование 60

8.4.3 Управление системой ключей в СЭД 60

8.4.5 Пакет документов 61

8.4.6 О сертификации 61

8.4.7 О лицензировании 62

8.4.8 Практика применения систем ЭЦП 62

Литература 63

10.1 Жизненный цикл программного обеспечения. Модели жизненного цикла. 65

10.2 Подготовка ко внедрению или разработке системы. Процесс внедрения. 66

10.3 Разработка стратегии автоматизации 69

10.4 Анализ деятельности предприятия 71

10.5 Реорганизация деятельности 71

10.5.1 Методика BSP 71

10.5.2 Подход TQM/CPI 73

10.5.3 BPR – реинжиниринг по Хаммеру и Чампи 73

10.6 Выбор системы 73

10.7 Внедрение системы 74

10.8 Эксплуатация 74

10.9 Типичные проблемы при внедрении КИС 74

10.10 Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь 75

10.10.1 Разработка стратегии развития предприятия 75

10.10.2 Разработка стратегии автоматизации 75

10.10.3 Анализ деятельности 76

Литература 76

Приложение 1. 76

3.1 Общие сведения о системах качества по ИСО 9000

Общим термином "ИСО 9000" обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению качеством и обеспечению качества, разработанных техническим комитетом ИСО/ТК 176 - независимой организацией ИСО. В эту группу входят:

• руководящие указания по выбору и применению стандартов (ИСО 9000-1, 9000-2, 9000-3, 9004-2, 9004-3, 9004-4)

• стандарты на системы качества (ИСО 9001, 9002, 9003)

• руководящие указания по проверке систем качества (стандарты ИСО 10011-1, 10011-2, 10011-3)

• руководящие указания по разработке руководства по качеству (ИСО 10013)

• словарь терминов (ИСО 8402).

ISO 9000 устанавливает единые международные стандарты на систему управления качеством в любой производственной или сервисной компании. В стандарте определяются те общие методы, которые должны быть использованы при построении системы качества, чтобы гарантировать полное удовлетворение потребностей клиента. Стандарт применяется именно к системе качества ("система качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством" - ИСО 8402) и не касается технических характеристик продукции и технических требований к процессу производства. Реализация системы качества должна определяться задачами, продукцией, процессами и индивидуальными особенностями конкретной организации. Отличительной чертой стандарта является то, что построенная на его основе система качества не является застывшей. В самом стандарте заложены требования постоянного улучшения в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента.

Стандарты ИСО носят, вообще говоря, рекомендательный характер, однако документы серии ИСО 9000 более чем в 90 странах приняты в качестве национальных стандартов. В России в качестве ГОСТов утверждены в настоящее время стандарты ИСО 9001, 9002, 9003 и 10011-1,2,3 (ГОСТ Р ИСО 9001-96, 9002-96, 9003-96 соответственно). Госстандарт России (Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации) участвует в работе Международной организации по стандартизации (ИСО) в качестве национальной организации по стандартизации (то есть является национальным членом ИСО).

ВНИИС (Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации Госстандарта России) разрабатывает предложения к законодательным актам по сертификации продукции, общие правила по сертификации систем управления качеством, проекты документов на основе стандартов ИСО 9000, правила и процедуры работы органа по сертификации, а также документы, устанавливающие процедуры аккредитации органов по сертификации и порядок оплаты работ по сертификации и аккредитации органов по сертификации. На базе ВНИИС работает секретариат национальной премии по качеству. Госстандарт возложил на ВНИИС, кроме того, задачи по информационному обеспечению предприятий и ведению Госреестра органов сертификации.

И в промышленно развитых странах мира, и в России существуют и законодательные требования, направленные на создание на предприятиях систем качества. В России принято постановление Правительства РФ № 113 от 02.02 1998 г. "О мерах по дальнейшему развитию систем качества на предприятиях РФ", направленное на создание на предприятиях систем качества в соответствии со стандартами ГОСТ Р ИСО 9000 и последующую сертификацию систем качества. В соответствии с этим Постановлением, предприятия, не имеющие сертификат на систему качества, начиная с 1999 г. не будут иметь права на получение Государственного Заказа.

В странах ЕС существуют аналогичные нормативные акты. Так, начиная с 1999 г., все поставщики продукции на рынок ЕС обязаны иметь сертифицированную систему качества. При этом, с точки зрения нормативных документов ЕС, под "поставщиком" понимается не только непосредственный изготовитель продукции, но и любая организация, которая в контрактах с потребителями в странах ЕС выступает в качестве поставщика продукции. Таким образом, российские торговые предприятия, поставляющие продукцию на рынок ЕС, рассматриваются как поставщики и с 1999 г. также должны иметь сертифицированную систему качества в соответствии с ИСО 9000. В противном случае они будут вынуждены работать на рынках ЕС через посредников, имеющих такую систему качества, с соответствующей потерей части прибыли.

Кроме того, наличие сертифицированной системы качества для большинства европейских (а также американских, японских и др.) предприятий является нормой. В соответствии с требованиями такой системы, они подразделяют поставщиков на 3 группы:

• абсолютно надежных с точки зрения качества поставок, то есть имеющих сертифицированную систему качества (группа А);

• относительно надежных с точки зрения качества поставок, то есть внедряющих систему качества (Группа В);

• ненадежных с точки зрения качества поставок, то есть не имеющих системы качества (группа С).

По оценкам некоторых экспертов разница в цене закупок у поставщиков группы А и С может достигать 50%. Поэтому российское предприятие, не имеющее сертифицированной системы качества, как правило, попадает в группу С и продает свою продукцию по существенно более низкой цене, чем получает за аналогичную продукцию западное предприятие.

Таким образом, требования современного рынка подталкивают поставщика товаров и услуг к внедрению систем качества. Однако, внедряя на предприятиях систему качества в соответствии с ИСО 9000, предприниматель получает и выгоду:

• за счет перераспределения затрат сокращается та их доля, которая шла на обнаружение и исправление дефектов, общая сумма затрат снижается и появляется дополнительная прибыль;

• повышается исполнительская дисциплина на предприятии, улучшается мотивация сотрудников, снижаются потери, вызванные дефектами и несоответствиями;

• предприятие становится более "прозрачным" для руководства, в связи с этим повышается качество управленческих решений.

Сертификация на соответствие стандартам ИСО 9000 проводится независимыми компаниями (регистраторами), аккредитованными национальной системой регистрации. В процессе сертификации, занимающем, как правило, около двух лет, регистратор проводит один или несколько аудитов - проверок систем качества на соответствие требованиям стандартов и (если находит, что требования стандартов в основном удовлетворены) выдает сертификат, действительный в течение трех лет. Во время действия сертификата регистратор проводит периодические проверки, а по его окончании процедура сертификации повторяется в полном объеме.