6. Структура бизнес-менеджмента
Ключевые вопросы: Имеется ли четкая организационная структура, соответствующая коммерческим целям организации и охватывающая все аспекты управления ИС, контракты, бизнес-планирование, маркетинг и сбыт продукции?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
низкий |
|
|
|
ВЫСОКИЙ |
В организации нет коммерческой структуры.
Структура была унаследована от предыдущей организации или навязана извне.
Современная организационная схема отсутствует.
Отсутствуют четкие каналы связи между центром и отделами.
Отсутствует межфункциональная (матричная) структура.
Не разработаны бизнес-планы по коммерческой эксплуатации продуктов.
Нет контрактных договоров ни с получателями услуг института, ни со спонсорами.
Сотрудники не знают, кто их заказчики.
|
Схема коммерческой организации имеется, но институт работает несколько не по ней.
Высказываются мнения о том, что организационная структура нуждается в изменении.
Для некоторых проектов может создаваться матричная организационная структура, но не для таких функциональных специальностей, как финансовый менеджмент и управление кадрами.
Концепция отношений «заказчик- подрядчик» признается менеджментом, но не распространена среди персонала.
Были отдельные случаи продажи технологий и формирования spin-off (дочерних предприятий и частных фирм, основанных бывшими сотрудниками.
По некоторым продуктам и услугам подготовлены бизнес-планы, но есть трудности с получением инвестиций /выявлением заказчиков |
Имеются четкие бизнес- ориентированные организационные схемы, которые регулярно обновляются для основных функциональных подразделений.
Управленческий аппарат осознает потребность в реструктуризации организации, но почти ничего не делает для этого.
Все менеджеры и их подчиненные хорошо разбираются в вопросах отчетности и взаимоотношений, однако эти вопросы могут быть не столь ясны при матричной организации труда.
Оформлены контрактные отношения со спонсором (спонсорами) института. Персонал знает, кто их заказчики, и признает концепцию обслуживания заказчика.
Есть специальное подразделение по коммерческим отношениям и контрактам.
Некоторые сотрудники рабочих групп прошли обучение по маркетингу и продажам, по бизнес-развитию
Продажа технологий - важная часть доходов института. |
Во всех подразделениях организации имеются точные и современные организационные схемы.
Взаимосвязи четки, логичны и отражают деятельность организации.
Все хорошо разбираются в системе отчетности и взаимосвязей. Работа в матричном режиме является эффективной.
Выполнение госзаказа строится на четкой базе «заказчик- подрядчик».
Институт провел реорганизацию для лучшего отражения потребностей внешних заказчиков.
Бизнес- планирование хорошо развито, разработан процесс оценки технологий на предмет коммерческой эксплуатации.
Обучение/планиро вание развития включает коммерческое обучение и обучение в сфере маркетинга и продаж.
Институт спонсирует лучших сотрудников, желающих пройти официальное бизнес-обучение (напр. МВА). |
Организация сознательно идет на реструктуризацию для более точного соответствия своей коммерческой миссии. Структура регулярно пересматривается.
Такая структура обеспечивает сокращение каналов связи и быстрое принятие решений.
Линейные менеджеры облечены полномочиями в рамках согласованных целей и задач. Аналогичным образом отделы самостоятельны в решении своих задач, в то время как центр лишь наблюдает за их работой.
Институт считается образцом коммерческой эксплуатации технологий и обслуживания заказчиков.
Институт (или его дочерние компании) имеет ряд негосударственных заказчиков. Внешние продажи составляют главную часть доходов института.
На всех уровнях существует сильный кадровый состав из персонала, прошедшего бизнес-обучение. Приватизация - реальная возможность. |
П Р И М Е Р Ы
На основании результатов технологического аудита, методика которого подробно изложена в [4] осуществлялась:
Оценка коммерческой зрелости «Организации», «Фирмы».
Определение статуса их наиболее значимых научно-технических разработок, готовых или потенциально готовых к коммерциализации.
Оценка коммерческой зрелости «Организации», «Фирмы» осуществлялась с помощью построения профиля их коммерческой зрелости (см. табл. 1).
Таблица 1. Профиль коммерческой зрелости «Организации», «Фирмы».
№ |
Показатели |
Уровень развития |
||||
1 низкий |
2 |
3 |
4 |
5 высокий |
||
|
Коммерческая стратегия |
|
Х
|
|
|
|
2. |
Коммерческое лидерство/ ключевые фигуры |
|
Х
|
|
|
|
3. |
Управление внешними факторами, влияющими на бизнес |
|
|
Х
|
|
|
4. |
Бизнес-культура |
|
Х
|
|
|
|
5. |
Наличие персонала для коммерческой/инновационной деятельности |
|
Х |
|
|
|
6. |
Система коммерческого планирования и мониторинга |
|
Х |
|
|
|
7. |
Структура бизнес-менеджмента |
|
Х |
|
|
|
1.
А определение статуса наиболее значимых разработок осуществлялось с помощью оценки технической, рыночной и финансовой стадий развития по каждой из представленных «Организацией», «Фирмой» разработок (см. табл.2).
Таблица 2. Стадии развития научно-технических разработок
Аспекты |
Развитие стадий научно-технической разработки |
|||||||
Концепция |
Предварительная оценка |
Постановка задачи, НИОКР |
Продукт определен |
Разработка |
Испытание |
Запуск на рынок |
||
|
|
|
Х
|
|
|
|
|
|
|
|
Х |
|
|
|
|
|
|
Финансовые |
|
Х
|
|
|
|
|
|
|
Стадии
Технические
РыночныеЧто показал анализ оценок коммерческой зрелости обследованных «Организаций», «Фирм»?
В таблице 1 приведены два типичных профиля зрелости, из которых первый (цифра 1) соответствовал «Фирме», успешно занимающейся наукоемким бизнесом, второй (цифра 2) – институту СО РАН, работающему в составе Томского научного центра (ТНЦ).
Сопоставление этих двух профилей определено показывает, что на конец 2001 г. соответствующие структуры институтов СО РАН не смотря на огромный объем, произведенных в них фундаментальных и прикладных исследований совершенно не были готовы к коммерциализации полученных результатов.
Только в начале 2002 г. в структуре РАН был создан Координационный совет по инновационной деятельности, возглавил который вице-президент В.В. Козлов. Совет, призванный скоординировать деятельность РАН с действиями Минпромнауки и Минобразования по созданию системы инновационного развития России.
Оценка стадий
развития более 130 разработок, представленных
«Организациями» и «Фирмами», идеальным
состоянием для коммерциализации которых
считается соотношение технического,
рыночного и финансового аспектов,
выражаемого кривой 1 (см. табл. 2) на любой
из стадии развития разработки (кривые
1 и
,
табл. 2) показал, что у «Фирм», успешно
занимающихся инновациями или наукоемким
бизнесом, соотношение вышеперечисленных
аспектов на любой стадии развития
разработки ложится на кривую 1 или 2
(табл. 2), а у разработок представленных
вузами, отраслевыми институтами,
институтами ТНЦ СО РАН – на кривые 3,4
(см. табл.2).
Отсюда один из выводов, который был сделан после завершения технологического аудита – существующие элементы организационной структуры вузов, НИИ при вузах, институтов СО РАН, которые отвечают за развитие научной деятельности в этих «Организациях» не приспособлены к решению задачи коммерциализации завершенных научно-технических разработок и организации в этой части инновационной деятельности.