3.Оценка кадров управления.

Оценка труда работников – интегральная часть всей кадровой политики, целью которой является наиболее полное использование профессиональных возможностей управленцев.

Рекруитмент – набор новобранцев, пополнение.

Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: оценка по резюме; предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное собеседование; принятие решений и прием на работу.

Наряду с подбором персонала в системе управления персоналом предприятия важную роль играет оценка деятельности работников. С этой целью широко используется оценка деловых, нравственных, психо - физиологических и других качеств, периодическая аттестация работников.

В нашей стране и за рубежом накоплен определенный опыт проведения этой работы.

Оценка персонала. Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизованная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности.

Необходимость оценки. Она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован. Оценка людей является деликатной областью.

Существует три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

• оценка по деловым качествам (балльная или небалльная)

• оценка по результатам деятельности

• система тестовых методов оценки.

Основные проблемы использования этих методов:

1. Изолированное рассмотрение решения задачи;

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы.

3. Использование оценки, как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы времени.

4. Применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития.

6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым.

7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочности, субъективной трактовки результатов и т.д.

В компании «Мацусита» каждый управляющий филиалом оценивается с точки зрения его умения обеспечить определенный уровень нормы прибыли к продажам, финансируемый в ежегодном бухгалтерском отчете. Существует четыре оценки:

А: не меньше 9 %,

В: не меньше 6 %,

С: не меньше 4 %,

Д: меньше 4 %.

Если филиал оценивается на уровне «Д» в течение двух лет, его управляющий смещается. Говорят, что только одна мера оценки работы управляющего – уровень нормы прибыли – может заставить управляющих филиалами избегать рискованных операций и инвестиций .

Кроме того, при оценке уровня прибыльности филиалов исключаются доходы от процентов, потому что прибыль, получаемая в результате производства, более важна для «Мацуситы». «Мацуситы» – производитель, а не банк.

В США прежде чем принять кого-то на работу, наниматели стремятся убедиться в том, что они берут именно того, кто им нужен. Вначале они внимательно изучают данные кратких и полных анкет, заполняемых претендентами, и медицинские заключения о состоянии их здоровья, а затем проверяют их знания и возможности в процессе письменного тестирования и индивидуальных собеседований.

Лицо, подыскивающее работу, в соответствии с установившимся порядком должно в письменной форме обратиться к работодателю с информацией о своей квалификации, индивидуальных качествах и о том, какую работу оно хотело бы получить.

Наиболее часто повторяющиеся пункты о кратких и подробных анкетах.

После того, как вся необходимая информация о работе собрана, претендент составляет в произвольной форме краткую анкету или резюме о своих данных. По резюме кадровики судят о претенденте. Требования к составлению резюме следующие: оно должно быть лаконичным, с точными, а не расплывчатыми формулировками, отпечатанным на машинке (не более 2 стр.); показывать, какими достоинствами обладает претендент. Обычно в резюме приводится следующая информация:

• Ф.И.О., номер телефона, адрес;

• Должность, на которую претендует, или профессиональные цели;

• Рекомендации, или поручительства известных лиц;

• Имеющийся опыт;

• Уровень образования;

• Специальные таланты;

• Антропометрические данные, семейное положение, состояние здоровья (если требуется).

Кроме анкеты или резюме, претендент должен послать в фирму сопроводительное письмо, составленное по определенным требованиям. Необходимо, чтобы оно было адресовано конкретному лицу – потенциальному работодателю, и составлено так, чтобы привлечь его внимание.

Обычно компании требуют, чтобы навыки прошли тестовые испытания. Чаще всего это тесты на проверку общих способностей, профессиональные тесты и реже – на проверку физического состояния здоровья.

Претендентам рекомендуют предварительно узнать содержание теста, чтобы лучше подготовиться к нему.

Собеседование – более гибкая форма, чем анкеты или тесты. Вместе с тем, это наиболее ответственная и трудная часть процесса поиска работы. Однако именно оно дает претенденту наибольшие шансы показать работодателю свои лучшие качества.

Управление по набору служащих 793 корпораций США отметили, что при отборе сотрудников они обращают внимание, прежде всего, на следующие моменты: навыки письменного изложения информации и фактов, навыки принятия решений, профессиональной этики, устного изложения информации, навыки суждения, степень зрелости суждений, развитости профессиональных навыков и межличностных отношений. Кроме того, большое внимание уделяется изучению записей о сверхпрограммной учебной деятельности претендента, его профессиональном опыте и социальных навыках.

В Польше предъявляются следующие требования к квалификации сотрудников, работающих на финансовом рынке: аттестация проходит в три этапа: 1 – система тестов, 2 – собственно экзамен, 3 – собеседование с членами комиссии, которые обращают внимание не только на профессиональные знания претендентов, но и на их моральные качества. В результате право работы на рынке ценных бумаг за период с 1992 по 1995 год получили лишь 15 % подавших заявки. (Экономическая газета, ноябрь 1995 г.).

Как видно из приведенных примеров, оценка управленческого персонала может проводиться различными методами и способами. В современной практике их используется более 20. Все они делятся условно на три группы. Прогностические, с помощью которых дают описательную оценку качеств работника (характеристики, отзывы, резюме и др.) и количественную оценку (тесты, экспертная оценка, собеседование).

Практические – оценка осуществляется по результатам конкретной деятельности – показатели работы возглавляемого коллектива, участка, отрасли, предприятия; личные достижения и т.д.

Имитационные – показывают, как претендент на должность ориентируется в той или иной ситуации, и какие принимают решения, их эффективность.

Комбинированным методом оценки является аттестация.

Аттестация персонала служб управления осуществляется с целью установления в соответствия работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Она оказывает положительное влияние на повышение ответственности за выполнение должностных обязанностей, укрепление трудовой дисциплины, дает импульс к повышению квалификации, развитие творческой активности.

Аттестация осуществляется в соответствии с Положениями о порядке проведения аттестации работников, утверждаемыми Минтрудом РБ, и отраслевыми положениями, где конкретизируется критерии и методы оценки работников. Периодичность аттестации 3 года.

В работе по аттестации выделяют три основных этапа: подготовка к проведению аттестации; проведение аттестации; принятие решений по результатам аттестации.

На каждого аттестуемого непосредственным руководителем подготавливается представление (отзыв), содержащее всестороннюю оценку.

Аттестационная комиссия предприятия возглавляется председателем, назначенным, как правило, из числа заместителей руководителя предприятия.

Аттестуемый работник, предварительно ознакомленный с представленными материалами, заслушивается на комиссии вместе с руководителем подразделения, в котором он работает. Заочная аттестация, как правило, не допускается. После обсуждения комиссия дает заключение – оценку:

А) соответствует занимаемой должности;

Б) соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

В) не соответствует занимаемой должности.

По результатам управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

• репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам, и предписывают приказы и распоряжения;

• адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

• локально - моделирующий – владеет стратегией формирования у подчиненных системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым требованиям:

• системно - моделирующий – владеет стратегией побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими стабильных результатов в труде в организуемых условиях и ситуациях;

• инновационно - творческий – мастерски владеет искусством руководства, для оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности руководители способны проявлять не только исполнительность или не исполнительность, способность или не способность руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того на какой результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как продуктивное (ориентация на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности), малопродуктивное ( ориентация на формальную сторону управления и использование инициативы подчиненных) и непродуктивное (ориентация на саморекламу и собственную карьеру).

Лекция 10.