29. Критерии принятия управленческого решения.

1. Выбор критериев принятия управленческого решения

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления.

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме.

Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия управленческих решений

-        Личностные функции руководителя. Влияют на принятие УР и содержат субъективное ранжирование важности качества и блага. Все УР зависят от чьей-то системы ценностей, которая определяет его действия. Ценности человека: Семья; Работа; Хобби; Отношения; Спорт; Религия. Ценностные ориентации влияют на способ принятия решений. Культурные различия разных стран определяют стиль управления и специальные метода принятия решений. Во многих организациях используется формальные декларации о корпоративных ценностях, для того, чтоб решения принимаемые руководителем и действия работников отражали целостную систему.

-        Среда принятия решений. Является типичным затруднением при выборе альтернатив, важными факторами являются:

• Риск – это уровень, с помощью которого можно спрогнозировать результат. УР могут приниматься в разных обстоятельствах по отношению к риску: - УР, принимаемые в условиях определенности (руководитель знает результат каждого из альтернативных вариантов, такие УР принимаются редко.) – УР, принимаемые в условиях риска (результаты не определенны, но вероятность каждого просчитана). Вероятность от 0 до 1, сумма вероятности всех альтернатив 1. Вероятность должна быть объективна. Руководитель должен учитывать фактор риска, для того, чтоб получить необходимую информацию (внутренние/внешние) доклады. Когда внешняя информация недоступна фирма ищет ее самостоятельно путем исследования, опросов. УР, принимаемые в условиях неопределенности, когда невозможно просчитать вероятность результатов – это происходит, когда необходимая информация нова, сложна или недоступна (политическая, культурная, социальная). Неопределенность характерна для УР, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью руководитель имеет два варианта:1) пытаться получить дополнительную информацию и вновь проанализировать – сопоставить с опытом; 2) действовать на основе интуиции, собственных суждениях и опыта (когда нет времени на сбор информации).

• Время и изменяющаяся среда. Ход времени обусловливает изменение ситуации, если оно значительно, то критерий принятия УР связан с фактором времени, необходимо принимать и реализовывать оперативно. Часто это затруднено, поскольку интервал времени между началом принятием решений и его реализацией велик, следовательно, фактор времени заставляет руководителей опираться на интуицию и собственное суждение.

-        Информационные ограничения. Информация – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека или ситуации, необходима для рационального решения. Часто информация недоступна или дорога, поэтому руководитель должен определить выгоду от дополнительной информации, если информацию получить дорого, но ресурсы скоро появятся и фактор времени не имеет значения, то принятие УР следует отложить.

-        Поведенческие ограничения. Факторы, влияющие на межличностные и внутри коммуникационные ситуации затрудняют принятие УР. Руководители одной организации по разному воспринимают существенные и серьезные проблемы. Ограничения и альтернативы ведут к несогласованности и проблемам в процессе принятия УР. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий (возможно правильный) в силу собственного характера, лояльности или отношению к конкретному лицу, в связи с этим ему будет трудно оценить результативность капиталовложений.

-        Негативные последствия. Любое УР – это компромисс. Выигрыш в одном, почти всегда в ущерб другому. Такие последствия необходимо учитывать, т.е. сопоставить плюсы и минусы любой альтернативы для получения большего выигрыша. Есть такие негативные последствия, которые не должны иметь места (нарушение законов).

-        Взаимозависимость решений. Все УР взаимосвязаны. Важное решение может потребовать сотню менее значимых УР. Менеджеры находящиеся на нижних уровнях. Но проявляющие способность увидеть зависимость УР в организации – идут на повышение.