Уровень готовности подчиненных к решению задач.
Уровень готовности подчиненных к решению задач зависит от их способности и настроя к выполнению задачи.
СПОСОБНОСТЬ к выполнению задачи:
ЗНАНИЯ,
ОПЫТ,
НАВЫКИ
- необходимые для выполнения сотрудником конкретной задачи.
НАСТРОЙ к выполнению задачи:
ОСМЫСЛЕННОСТЬ,
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ,
ЭНТУЗИАЗМ,
- проявляемые сотрудником по отношению к конкретной задаче.
Модель ситуационного руководства.
Развитие подчиненных как функция руководителя
4.1. Инструменты развития подчиненных.
4.2. Развивающая обратная связь как форма оценки и корректировки поведения подчиненных.
4.3. Принципы развивающей обратной связи.
4.4. Алгоритм предоставления развивающей обратной связи.
Инструменты развития подчиненных.
Инструменты развития, лежащие в сфере ответственности руководителя, реализуемые им в ходе профессионального взаимодействия с подчиненными:
Инструктирование – описание алгоритма действий в конкретной ситуации и по отношению к конкретной задаче.
Формирование развивающего задания – постановка подчиненному задачи, которая заставит его выйти из «зоны комфорта» и побудит к освоению новых знаний и навыков.
Личный пример – демонстрация эффективной модели поведения.
Обратная связь – оценка поведения сотрудника с ориентацией на изменение поведения в будущем.
Мотивирование – побуждение к развитию, актуализация ключевых потребностей сотрудника в определении направления развития.
Развивающая обратная связь как форма оценки и корректировки поведения подчиненных.
Развивающая обратная связь информация о действиях сотрудника, которую Вы сообщаете ему для того, чтобы он изменил свои действия в будущем.
Обратная связь нацелена не на количественно выраженный результат, а на способ его получения.
Оцениваются не личные качества в общем, а действия работника в конкретных производственных ситуациях.
Принципы развивающей обратной связи
Своевременная.
Относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у Вас и у другого участника обратной связи (подчиненные).
Сбалансированная.
В ходе предоставления обратной связи руководитель придерживается баланса критики и похвалы, начинает разговор с позитивных моментов, создавая тем самым условия для конструктивного диалога с подчиненным.
Диалогичная.
Руководитель запрашивает самооценку сотрудника произведенных им действий, вовлекая тем самым сотрудника в конструктивный диалог.
Конкретная.
Описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека, не содержит огульного обобщения. Обратная связь руководителя должна быть направлена не на личность, а на конкретные действия, как бы «отчужденные» от личности исполнителя.
С последствиями.
Указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на руководителя, на других, на рабочий процесс.
Развивающая.
Предлагает варианты поведения, которые руководитель хотел бы видеть в будущем. Совместно с подчиненным продумываются варианты более эффективных и успешных действий (поведения).