Глава III. Лидерство и руководство

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен;

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руко водителя.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г —совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто крити ковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне. А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авто ритет руководителя.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г— совершенно не согласен.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, ко могу ска зать, что принимаю правильные решения.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.

а — всеггг!; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

14. Меня нервируег кглояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжении.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но счи таю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

Подсчитайте ответы.

Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны — «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.

Если у вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к данной болезни.

Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.

Если у вас явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.

295

Психология управления

«Комплекс угрожаемого авторитета» проявляется в том, что руководитель опасается предложений и критических замечаний своих подчиненных, полагая, что это может в какой-то степени «уронить его авторитет» и старается спасти свой авторитет любой ценой. Каковы последствия?

Укажем только на некоторые из них:

— расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;

— затрудняется и даже становится невозможным нормальное фун кционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;

— отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в орга низации и подрывается творческое отношение сотрудников к сво-

- ему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;

— меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

Какие же факторы способствуют появлению «комплекса угрожаемого авторитета»? Назовем некоторые из них:

фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации — когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;

соперничество внутри руководства — в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

296