II. Текущая обратная связь.

Текущая обратная связь может осуществляться в форме:

• еженедельной планерки;

• рабочих пятиминуток в конце (начале) каждого рабочего дня;

• непрерывного графика совещаний в течение рабочего дня.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

• информирование работника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;

• обсуждение конкретных действий работника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и его индивидуальных целей;

• корректировка текущих целей и действий работника в связи с изменением ситуации (в случае необходимости);

• обсуждение с работником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей повышения эффективности.

На основании результатов обсуждения непосредственный руководитель может внести изменения или дополнить индивидуальные цели деятельности работника, которые отражаются в индивидуальном плане работника.

III. Промежуточная оценка результатов деятельности представляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости в истекший период. При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.

Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности работника в июле отчетного года в ходе собеседования.

Работник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга и направляет его непосредственному руководителю.

В процессе оценки непосредственный руководитель и работник обсуждают:

• достижение индивидуальных целей работника в истекшем периоде, его сильные и слабые стороны;

• личный вклад работника в достижение целей подразделения и компании;

• выполняемые работником функциональные обязанности;

• основные профессиональные достижения работника, приобретенный опыт, знания, умения, навыки;

• основания выставления рейтинга работника;

• индивидуальный план на следующий период.

В ходе оценки выявляются реальные и нереальные критерии достижения целей. Для этого необходимо определять не менее трех уровней достижения цели:

• наиболее вероятный;

• пессимистичный;

• оптимистичный.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки.

В процессе промежуточной оценки руководитель может производить корректировку и дополнение индивидуальных целей на предстоящее полугодие. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в службу управления персоналом.

В случае несогласия с промежуточной оценкой работник обращается в службу управления персоналом, которая делает запрос непосредственному руководителю с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.