А) Методы обучения на рабочем месте
Методы усложняющихся заданий
Ротация (расширяет кругозор)
Метод делегирования
б) Методы обучения вне рабочего места
Деловые и управленческие игры (преимущественно для руководителей)
Ситуационный анализ
Ролевые игры – карточки (каждый частник играет роль другого участника), показ фильма.
Тренинг сензетивности (повышение восприимчивости и улучшение взаимодействия).
Самостоятельное обучение - проблема адаптации получ. знаний к методу работы в организации.
В) Комбинированные методы
ЕХ: круглые столы, семинары, конференции.
г) Нетрадиционные методы
ЕХ: обучение на природе
ОР – оценка результатов обучения
Профессиональный экзамен
Анкетирование
Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом организации
Карьера- Продвижение в организационной иерархии, последовательность действий, предусматривающих развитие личности в течение определенного периода времени.
Различают следующие виды карьеры:
Профессиональная (последовательное прохождение работником в процессе своей
профессиональной деятельности различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию; эти стадии работник может последовательно пройти в разных организациях).
Внутриорганизационная (последовательное прохождение работником стадий развития в рамках одной организации; может быть горизонтальной, вертикальной, скрытой).
Горизонтальная (перемещение в другую функциональную область деятельности (например, аналитик отдела маркетинга переходит в отдел по связям с общественностью) либо расширение или усложнение задач в рамках существующей позиции с соответствующим увеличением вознаграждения).
Вертикальная (перемещение на более высокую ступень структурной иерархии, т.е. повышение в должности).
Скрытая (другое название – центростремительная – движение к ядру, руководству организации; например, приглашение рядового работника на “закрытые” заседания руководства и неформальные встречи, получение работником доступа к конфиденциальной информации, выполнение личных поручений руководства).
Основные этапы процесса управления карьерой персонала:
Планирование карьеры
Разработка моделей и планов развития карьеры
Реализация планов развития карьеры
Оценка эффективности процесса управления карьерой
Разработка типовых моделей карьерного роста для различных категорий персонала:
Модели карьеры (карьерного роста) разрабатываются для различных групп специалистов
организации и представляют собой графическую схему последовательного замещения должностей. Другими словами, составляется перечень тех должностных позиций, которые работник может занимать в процессе карьерного роста:
Индивидуальные планы развития карьеры руководителей и специалистов:
Далее разрабатываются индивидуальные планы развития карьеры для конкретных работников. Они включают определение должностных перемещений, описание требований к работникам, временные периоды, необходимое обучение, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы. Перемещение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост (вертикальное перемещение) предполагает замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация (горизонтальное перемещение) предполагает назначение работника на должность одного должностного уровня. Наиболее часто индивидуальные планы развития карьеры разрабатываются в табличной форме. В таблице указываются:
последовательность возможного замещения должностей;
необходимость развития соответствующих способностей (подготовка, переподготовка, повышение квалификации);
необходимость развития необходимых личностных качеств;
контроль результатов труда (систематическая оценка, аттестация).
Формирование и работа с кадровым резервом организации: структура резерва, преемники и дублеры, особенности работы с различными группами кадрового резерва.
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.
Основными целями формирования кадрового резерва являются:
обеспечение преемственности управленческих кадров;
предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);
стимулирование профессионального развития работников организации;
сохранение и развитие кадрового потенциала организации;
повышение мотивации, формирование лояльности работников к организации.
Структура кадрового резерва (стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов):
стратегический резерв (резерв руководителей) – группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;
оперативный резерв – группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком ключевых должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;
резерв молодых специалистов – группа молодых работников (как правило, выпускников или учащихся старших курсов учебных заведений) с высоким потенциалом занятия в перспективе ключевых и руководящих должностей в организации. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин “хай-по”.
В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:
дублеры – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент; Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.
преемники – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.
Особенности работы с различными группами кадрового резерва:
Основные критерии отбора в резерв:
Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности
Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях
Личная заинтересованность кандидата
Возрастной ценз
Подготовка стратегического и оперативного резерва:
Носит целевой характер (рекомендуется стажировать кандидатов в подразделении, в котором предусмотрена должность, на замещение которой он состоит в резерве (далее – целевая должность))
Особый акцент делается на практическую работу в целевой должности
Ежегодная оценка с целью корректировки плана развития или изменения состава кадрового резерва
Исключение из состава кадрового резерва:
Достижение предельного возраста
Состояние здоровья
Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
Слабая работа по повышению квалификации
Нарушения трудовой дисциплины
Резерв молодых специалистов:
Определение и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей
Подготовка не носит целевого характера
Сложная процедура отбора
Разработка специальных программ развития
Периодическая оценка развития потенциала
Graduate Recruitment Program - конкурсный отбор студентов старших курсов или выпускников ВУЗов. Прошедшие отбор зачисляются в кадровый резерв, принимаются на стажировку, получают должность в компании.
Традиционная схема конкурсного отбора:
Конкурс анкет
Оценочное интервью
Испытания (assessment center)
Собеседование с представителем топ-менеджмента компании