2. Види стратегій та їх значення в діяльності підприємств

З метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності підприємство повинно формувати власну стратегію розвитку. Аналізуючи приклади вибору та застосування різних стратегій різними підприємствами, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх підприємств на ринку однакова – одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх підприємств.

Стратегія підприємства – це процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища та розробка комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення.

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль підприємства в обраному сегменті. Ці стратегічні напрямки являють собою три базові стратегії, причому всі ефективні бізнес-стратегії містять один або два з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії підприємства на досягнення конкурентної переваги в якомусь товарі/послузі або окремому їхньому елементі. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетного доступу до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Економія, що досягається, перетворюється в додатковий прибуток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

Стратегія низьких витрат може стати основним методом боротьби лише на тих ринках, де товари стандартні й не підлягають диференціації. Для здійснення конкурентної переваги по витратах, можна використати методи: максимально спростити технологію виробництва; спростити дизайн товару; провести реінжиніринг основних виробничих процесів; замінити використання дорогих матеріалів на більш дешеві товарозамінники; скоротити маркетингове забезпечення; зменшити транспортні витрати; удатися до вертикальної інтеграції вперед або назад; максимально звузити асортименти й номенклатуру, сфокусувавши увагу на найефективніших.

Здійснення цих заходів повинне доповнюватися комплексом мір управлінського характеру (здешевлення організаційної структури керування, орієнтація всієї корпоративної культури на економію ресурсів, ретельне виконання бюджетних вимог).

Стратегія диференціації є найбільш ефективною для ринків, де споживчі запити й переваги є різноманітними й не задовольняються стандартними товарами. Для того щоб стратегія була успішною, підприємство повинно ретельно вивчити запити й поведінку споживачів. При цьому повинні пропонуватися такі ознаки диференціації, які відповідають запитам покупців, цінуються ними або є такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється тільки тоді, коли досить велика кількість покупців є зацікавленим у пропонованих ознаках диференціації. Завдяки успішній диференціації підприємство може одержати переваги:

1) установити підвищену ціну на товар або послугу;

2) збільшити обсяги продажів, тому що велика кількість покупців залучаються за рахунок відмітних характеристик;

3) завоювати прихильність покупців до своєї торговельної марки.

Стратегію диференціації доцільно проводити тільки тоді, коли витрати на її проведення перекриваються доходами від її проведення. Диференціація зазнає невдачі, коли покупці не бачать унікальності товарної марки або якщо підхід до диференціації може бути легко скопійований фірмами-конкурентами.

При використанні стратегії диференціації необхідно враховувати міцність вхідних бар'єрів у галузь, рівень прихильності покупців, можливість копіювання товару або заміни його товарами-субститутами, можливість того, що за певних умов конкурентом може виступити підприємство, що використає стратегію низьких витрат.

Стратегія фокусування спрямовує зусилля підприємства на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг підприємства, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах.

Стратегію фокусування доцільно застосовувати, коли:

- ринок занадто великий, щоб повністю охопити його;

- сегмент досить великий, щоб забезпечити прибуток, і має перспективи росту;

- сегмент не є привабливим для багатьох конкурентів;

- підприємство, що починає працювати на сегменті, має досить досвіду й ресурсів, щоб повністю охопити його;

- підприємство може створити на сегменті високі бар'єри й захистити себе від конкуренції.

Діагностика маркетингової стратегії підприємства передбачає аналітичну оцінку її внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі: наскільки стратегія підприємства характеризується цілісністю; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію; наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє ринкове середовище з огляду на його швидкі зміни; наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми; наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації.

Аналіз діючої маркетингової стратегії підприємства може засвідчити, що підприємство: перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва; відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив; потребує докорінного перегляду своєї діяльності. Кожна підприємницька структура має власну мету, місію і завдання. В сукупності вони є взаємозалежними і визначають суспільне покликання бізнесу.

Внаслідок перегляду результатів діяльності підприємства і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючої стратегії підприємства. Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених базових стратегій :

- стратегію виживання – вона є, по суті, захисною стратегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації – стратегію діяльності підприємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

- стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку (табл. 1.2).

Кожна підприємницька структура має власну мету, місію і завдання. В сукупності вони є взаємозалежними і визначають суспільне покликання бізнесу. Мета (ціль) окреслює напрямок, завдання та стиль їх діяльності, визначає внутрішні критерії успішності/неуспішності. Вважається, що підприємство може мати одну або декілька цілей. Узагальнюючи численні емпіричні та теоретичні дані можна виокремити такі основні цілі, що зустрічаються в різних підприємницьких структур: екзистенція і пережиття “важкого періоду”; довготривалий розвиток; отримання прибутку; максимального поточного; максимального довготривалого; постійного; задоволення економічних інтересів засновників і менеджерів; максималізація ринкової вартості: максималізація доходу від капіталу; максималізація кінцевої вартості фірми; максималізація вартості цінних паперів.

Таблиця 1.2