10.Методологічні підходи при плануванні проектів.

Методологія планування — це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, які перевірені передовою практикою.

У методології управління проектами проект має такі фундаментальні рівні управління:

концептуальний;

стратегічний;

тактичний, який поділяється на поточний та оперативний.

На концептуальному рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні перешкоди, що характеризуються термінами введення об'єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продукції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріальних, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє оточення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне бачення проекту.

При тактичному плануванні поточний план визначає терміни виконання комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт у розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту:

(головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту); детальний за організаціями-учасниками; детальний за видами робіт.)

До загальних принципів планування проектів можна віднести такі:

цілеспрямованість. Комплексність Збалансованість по ресурсах Системність Гнучкість Багатофункціональність Оптимальність Адаптивність

Несуперечність Безперервність Стабільність

Важливим процесом у плануванні проекту є процес формування інформаційної системи управління проектами. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає:

організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;

напрямки, підрозділи та спеціалістів, залучених до проекту;

причини, через які конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження; потреби у зовнішній інформації.

11.Структуризація проекту.

Для структуризації проекту застосовується ряд спеціальних структурних моделей проекту:

“Дерево цілей” – це схема, що показує, як генеральна мета проекту розбивається на цілі нижчого рівня і т. д. Отже, “дерево” - це схема, що виражає супідрядність і взаємозв'язок елементів, у даному випадку такими елементами є цілі та підцілі.

“Дерево рішень” – це схема, що відбиває структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту. “Гілки дерева” відображають різноманітні події, які можуть мати місце, а вузли (“вершини”) – точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли різноманітні: в одних вибір здійснює сам проект-менеджер (з деякого набору альтернатив), а в інших це від нього не залежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку ймовірності того чи іншого “рішення”.

“Дерево робіт” (структура поділу робіт проекту – WBS) включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрархія робіт.

Організаційна структура виконавців (ОBS). Для забезпечення ефективності управління проектом при розробці плану необхідно:

• врахувати всі розділи, етапи і роботи проекту;

• врахувати всі організації, що беруть участь у проекті;

• забезпечити дієвість управління шляхом розподілу відповідальності.

Першу вимогу можна задовольнити шляхом розбивки проекту на пакети робіт за допомогою WBS. Щоб виконати дві інші, плановик повинен визначити організацію, відповідальну за кожний пакет або рівень дерева робіт. Іншими словами, він має встановити рівні та обсяги відповідальності в організаційній структурі. З цією метою варто використати схему організаційної структури проекту (ОBS). У цій структурі керівникові або менеджеру проекту належить місце на верхньому її рівні. На більш низьких рівнях послідовно розміщено відділи, необхідні для функціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням WBS. Так, відділ головного енергетика відповідає за пакет робіт “Лінії електропередачі”.

Матриця відповідальності, так би мовити, пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається матриця відповідальності на основі “дерева робіт” проекту (WBS) і організаційної структури проекту (ОBS). Матриця відповідальності визначає головних виконавців пакетів робіт, використовується для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньому рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах організаційної структури проекту (ОBS). На нижньому – по операціях проекту (WBS).

Сітьові моделі. У міру просування роботи над проектом створюються “дерево робіт” проекту (WBS) і схема організаційної структури проекту (ОBS), тобто виділяються пакети робіт (з призначеними виконавцями), – і це вже є підставою для розробки сітьового графіку вузлових подій. Доцільно складати, крім загального (повного), сітьові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітьовими блоками, або підсистемами, бо вони представляють не проект в цілому, а окремі його блоки або підсистеми.