3.2 Расчет социально-экономическая эффективность проекта

Различные службы по управлению персоналом десятилетия боролись за то, чтобы сместить позиционирование управления персоналом на своих предприятиях с сервисно-обслуживающей функцией к роли бизнес-партнера. И надо заметить, что постепенно это удается: их ценность для бизнеса последовательно растет, что отражается и на уровне оплаты труда.

Однако новая роль немедленно предъявила новые требования – теперь приходится обосновывать необходимость внедрения новых проектов на языке бизнеса. А в некоторых организациях службы управления персоналом живут по законам внутреннего хозрасчета, когда им ежедневно приходится доказывать свою необходимость на предприятиях в терминах финансовых показателей. С учетом того, что во многих организациях отсутствуют квалифицированные кадровые службы, а специалисты порой не имеют фундаментального бизнес-образования, особую актуальность приобретает оценка эффективности функций управления персоналом и внедрения новых проектов.

Иногда новый проект стартует с инициативы менеджера по персоналу, которому в силу особых причин кажется рациональным внедрить что-то новое, например, оценку персонала, планирование карьеры, управление талантами, коучинг, дистанционное обучение, корпоративный портал и т.д. Насыщенность профессиональной жизни способствует тому, чтобы даже у самого консервативного менеджера по персоналу возникает желание внедрить новый проект, по крайней мере, для того, чтобы испытать чувство профессиональной гордости, чтобы было о чем рассказать коллегам или следующему работодателю.

Однако при таком старте проекта, который сам по себе самоценен, но изначально не был убедительно связан с удовлетворением реальных потребностей предприятия, его реализация будет сталкиваться с естественными препятствиями, начиная от непонимания целесообразности данного проекта большинством сотрудников до проблем с оценкой финансовой эффективности его результатов. И даже в том случае, если такой искусственный для предприятия новый проект удалось воплотить в жизнь благодаря личным качествам менеджера по персоналу, его поддержке руководством или невниманию финансистов к оценке инвестиций, дальнейшая судьба проекта обречена. На предприятии приживаются только те инновации, которые непосредственно связаны с нуждами бизнеса и необходимость которых разделяется большинством руководителей.

Информационная поддержка внедрения нового проекта является необходимой акцией со стороны кадровой службы, поскольку в случаях изменения системы управления персоналом, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал предприятия.

Этап внедрения – это проверка профессионализма менеджера проекта: насколько правильно спланированы ресурсы, какие препятствия спрогнозированы заранее, умеет ли он управлять межфункциональным взаимодействием, извлекать выгоду из препятствий, разрешать конфликты и вносить коррективы в проект по ходу его внедрения.

На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректирующих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для предприятия результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

При оценке результатов внедрения руководство предприятия в первую очередь интересует, конечно, прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в проект – получение дополнительной прибыли или экономия затрат.

Здесь надо заметить, что для службы по персоналу выгоды успешно внедренного проекта особо значимы. Это и позиционирование службы по персоналу на предприятии как бизнес-партнера, способного мыслить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников. Это и рост профессиональной мотивации менеджеров по персоналу, которые получили опыт внедрения инновационного проекта, а также рост компетентности руководства предприятия в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере.

Для того, чтобы оценить результаты проводимых на предприятии ООО «ТЕХНО-НОВА» мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления деловой карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой.

Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления деловой карьерой – это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

Кроме того, эффективность управления карьерой представляет собой многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий [22, с. 76].

Проанализируем, какова будет экономическая эффективность от управления карьерой в ООО «ТЕХНО-НОВА».

Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности внедрения инноваций – это оценка возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis).

I. Прогнозируемые затраты в ООО «ТЕХНО-НОВА»:

Затраты связанные с наймом менеджера по планированию карьеры, включая налоги и льготы (за год) – 250 000 руб.

Привлечение внешних консультантов для разработки методологии и инструментария проекта в первый год – 300 000 руб.

Затраты на доработку информационной системы управления персоналом для поддержки функции планирования карьеры в первый год – 40 человеко-дней программирования общей стоимостью 600 000 руб.

Время, потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по планированию карьеры не относится к прямым расходам, т.к. принято допущение, что функция планирования карьеры входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры предприятия в целом.

Итого затраты первого года (внедрение проекта) – 1 150 000 руб.

Затраты второго года (поддержание проекта) – 1 282 000 руб. (затраты на менеджера по планированию карьеры, с учетом роста уровня затрат за год 10%).

II. Прогнозируемые выгоды в ООО «ТЕХНО-НОВА»:

К прямым выгодам относится ожидаемое снижение текучести специалистов и руководителей на предприятии на 10% в год после внедрения проекта по сравнению с текущим уровнем. То есть, при численности специалистов и руководителей на предприятии – 60 человек в следующем году мы потеряем на 6 человек меньше, чем в этом году. Принимаем за норматив средних затрат предприятия на текучесть персонала – полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Тогда при среднем уровне месячной оплаты труда специалистов и руководителей на предприятии – 40 000 руб. снижение их текучести даст экономию в 6 x 40 000 x 6 = 1 440 000 руб.

К косвенным выгодам относятся:

1) Повышение трудовой мотивации специалистов и руководителей за счет повышения ясности для них карьерных перспектив на предприятии и за счет учета их профессиональной мотивации при перемещениях и продвижении.

2) Повышение точности инвестиций в обучение и развитие за счет связи этих мероприятий с планами карьерного развития.

3) Повышение управленческой культуры предприятия за счет внедрения функции планирования карьеры в управленческую практику.

Оценка возврата инвестиций (ROI) за два года в проект «Планирования карьеры» рассчитывается путем деления выгод на издержки

Следует отметить, что ROI считается хорошим, если его величина больше 300%, а 500% и более – отличным.

Если же ROI имеет отрицательное значение, то специалист потерял деньги.

0 % - специалист остался «при своих», а мероприятия по управлению карьерой оказались не эффективными.

В нашем случае

ROI = 1 440 000 / (1 150 000 + 1 282 000) х 100% = 60%

60% означает, что на каждый вложенный рубль на предприятии ООО «ТЕХНО-НОВА» специалист получил 0,6 рублей чистой прибыли.

Оценка срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis) рассчитывается следующим образом. Break-even = затраты / выгоды * 12 месяцев = 2 432 000 / 1 440 000 * 12 = 20,3 (примерно 1,5 года после окончания внедрения, то есть 2,5 года после начала внедрения проекта).

Подкрепление проектов по внедрению инновацию в управление персоналом двумя самыми распространенными и одновременно простыми показателями – оценкой возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis), делает с одной стороны аргументацию менеджеров по персоналу более весомой, а с другой стороны – более ответственной, так как после реализации проекта всегда можно вернуться к оценке его реальной эффективности.

Выводы по третьей главе.

В целом, оценка эффективности инноваций занятие достаточно хлопотное, но развивающее, так как помогает специалистам по персоналу говорить на языке менеджеров и мыслить в логике бизнеса, в результате растет эффективность управления персоналом и признание его результатов в компании.

Итак, в целом следует отметить, что мероприятия по управлению деловой карьерой персонала в ООО «ТЕХНО-НОВА»:

1) повышают преданность работника интересам организации;

2) повышают производительность труда;

3) уменьшают текучесть кадров;

4) более полно раскрывают способности человека.

Однако, крайне важно, чтобы эти мероприятия внедряли профессионалы, поскольку часто на предприятиях обучение управление деловой карьерой сотрудников не имеет четкой целевой ориентации, носит оперативный характер; профессионально-квалификационное продвижение руководителей и специалистов не отличается последовательностью и оптимальным темпом; оценка менеджеров не учитывает дифференцированный перечень к руководителям разного уровня управления и функциональной специализации. Такие действия не принесут ожидаемых результатов. При отсутствии необходимой подготовки сотрудников службы управления персоналом предприятия выгоднее отдать выполнение функции управления деловой карьерой на аутсорсинг.