16. Порядок разработки тактического плана

Тактическое планирование на предприятии явл. непосред­ственным продолжением стратегич. планирования и состав­ляет с ним единое целое. Поэтому разработка такт. плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифир­менного планирования.

В процессе составления такт. плана проводятся след. работы:

• анализ выполнения плана за предшествующий плановому году;

• сбор предложений работников предприятия по реализации стра­тегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам такт. плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких ва­риантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, т.е. наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации.

Тактический план разрабатывается в 2 этапа.

Первый подго­товительный этап начинается за 6-7 месяцев до начала плани­руемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деят-ти предприятия, изыскиваются резервы произв-ва, разрабатываются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинг. исследова­ния, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показате­лей. Разработанный проект плана при необходимости согласовывает­ся с вышестоящими организациями и местными органами власти.

На втором этапе разрабатывается окончательный вариант пла­на, в кот. рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчи­тывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприя­тия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана и бюджеты.

После разработки разделов плана производится их взаимная увяз­ка, а при необходимости – корректировка по ресурсам и срокам вы­полнения запланированных мероприятий.

К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь ап­парат управления предприятием. Отдельные плановые решения целе­сообразно обсудить на производственных совещаниях, научно-тех­нических советах по направлениям деят-ти предприятия, в тру­довых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия.

17. Цели и задачи планирования продаж

В рын. экономике создание и производство новых то­варов, оказание новых услуг явл. решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение потребностей потре­бителей служит основой для планирования объема продаж. В ре­з-те изучения потребностей потребителей формируется ас­сортиментная политика предприятия.

Цель планирования продаж: состоит в том, чтобы своевремен­но предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деят-ти предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключ. в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотноше­ния объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конку­рентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или сле­дования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование продаж – непрерывный процесс, начинаю­щийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающий­ся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из ПП. Основными зада­чами являются:

• определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на со­ответствующих рынках;

• критическая оценка продукции предприятия, осуществляе­мая с позиции покупателя,

• оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности,

• принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рен­табельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускае­мой продукции, в т. ч. за счет развития др. направлений произ-ва, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

• изучение возможностей произ-ва новых или модерниза­ции выпускаемых изделий,

• прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, с/с и рентабельности,

• проведение рыночных тестов новой продукции для выясне­ния ее приемлемости потенциальными покупателями;

• разработка рекомендаций производ-ным подразделе­ниям предприятия относительно потребительских свойств па­раметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с рез-тами тести­рования.

Решением указанных задач на предприятии должен занимать­ся отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключ. в коорди­нации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, серви­са, формировании спроса и стимулировании сбыта для достиже­ния главной цели – завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может при­вести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут выгодны для производственных подразде­лений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Имен­но он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда – в усиление формиро­вания спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с про­из-ва.