3.2. Развитие теории управления

Управлять — значит приводить к успеху других.

Понятие управления

Термин «управление» — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения. В управление входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце позапрошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Надо сказать, что само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Ф. У. Тейлор, по праву считающий­ся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний — Л. Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим поня­тием, подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Позднее Л. Гьюлик, теоретик в области управления 1930-1940-х гг., заявляет, что управление становится наукой, по­тому что оно систематически изучает явления, которые сгруп­пированы в различные теории, и потому что «стремится на системной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более по­лезными для человечества».

Вполне очевидно, что эволюция теории и практики уп­равления тесно связана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти процессы являются сопутствую­щими и тесно переплетены друг с другом.

Развитие теории управления

Развитие теории управления описывается авторами с раз­личных позиций. Например, Р. Скотт рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем, и с точки зрения рациональ­ного и социального факторов. При этом под открытой сис­темой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличие от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы ил и другие факторы.

Рациональный же фактор управления, в противовес со­циальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.

Р. Скотт выделил в развитии теории и практики управления четыре этапа (табл. 3).

С начала XX в. (то есть момента зарождения теории управления) и до 1960-х гг. принципы управления были по­строены по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и дру­гие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

Таблица 3 Этапы эволюции представлений о процессе управления

Вклад в развитие науки	Выдающиеся представители	Внешняя среда
1. Классическая школа
Научное управление; сис­тема контроля; хрономет­раж; изучение движений; функции управления; ад­министративная теория	Гант (1908),Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914), Файоль (1916), Муни и Рейли (1931),Девис (1935), Урвик (1943), Гьюлик (1943)	Рост размеров организации; рост рынка товаров и услуг; Первая мировая война; пост­индустриальная революция; снижение роли собственни­ка в управлении; рост влия­ния профессиональных ме­неджеров
2. Поведенческая школа
Прикладная мотивация; профессиональные ме­неджеры; управление в целом	Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961)	Вторая мировая война; рост профсоюзов; потребность в подготовленных менеджерах
3. Школа управленческой науки
Исследование операций; моделирование; теория игр; теория решений; ма­тематические модели	Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961), Райфа (1968)	Рост размеров корпораций; конгломераты; «холодная вой­на»; спад производства; воен­но-промышленный комплекс
4. Ситуационный подход в управлении
Динамическое окружение; органикомеханистическая теория; матричные разра­ботки; социальная ответ­ственность; организаци­онные изменения; инфор­мационная система	Берне Сталкер (1961), Вудфорт (1965), Томп­сон (1967),Лоуренц иЛорш(1967)	Расширяющаяся экономика; космическое соперничество; высокотехнологичные продук­ты; война во Вьетнаме; борь­ба за гражданские права; рост числа профессий, требующих высокой квалификации

На таких предприятиях до недавнего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране.

Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

В то же время, как это видно в таблице, имеет место эволюция и в другом направлении — от рационального фактора к социальному.

У. Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «А» и теории «Z», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

В мировой теории и практике управления бизнесом про­исходят серьезные изменения в связи с необходимостью руководства в ситуации постоянных общественных перемен. Интерес к управлению изменениями в организации растет с той же скоростью, что и сами изменения.

Таким образом, управление в условиях изменений — это, прежде всего, последовательность действий, нацеленных на перестройку организации и приспособление ее к существен­но меняющимся обстоятельствам.

Таблица 4

Поход	Тип «А»: американские организации	Тип «Z»:японские организации
Человеческий ка­питал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка	Крупные вложения в обуче­ние. Общее обучение Неформализованная оценка
Трудовой рынок	На первом месте — внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения	На первом месте — внутрен­ние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализирован­ная лестница продвижения
Преданность ор­ганизации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивиду­альные рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Группо­вая ориентация в работе

В задачи управления при этом входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и матери­ального стимулирования для их мобилизации на преодоление препятствий, а также обучение новым методам работы и поддержка их внедрения.

Что же такое изменения, каковы основные их причины и этапы внедрения в организациях?

Это слово часто вызывает обеспокоенность, а иногда — страх у тех людей, кто верит в максиму «лучшее — враг хорошего». Для других оно является предвестником испытаний и волну­ющих событий, а кое-кем воспринимается как сигнал трево­ги, зовущий на бой за личное или коллективное выживание.

При осуществлении организационных изменений неиз­бежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией. Со­противление — это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и ре­ализации тех или иных решений в организации.

В процессе изменений имеют место откладывания начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увели­чивают расходы по сравнению с запланированными; попыт­ки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Исследование центра управленческого консультирования «Решение» показало, что на российских предприятиях наибо­лее типичными причинами сопротивления были следующие:

■ непризнание проблем или несогласованность в пони­мании их причин;

■ опасения относительно увеличения объема работ;

■ «навязывание» изменений;

■ игнорирование традиций;

■ «революционность» изменений;

■ отсутствие обратной связи с руководством;

■ недоверие к инициатору реформ.

Все методы проведения успешных изменений основаны ми общей идее: ни одно крупное преобразование не проис­ходит легко. Даже если причины, требующие безотлагатель­ной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низ-кос качество продукции, меняющийся покупательский спрос), проведение реформы тем не менее может забуксовать. К чис­лу тормозящих факторов относят: замкнутость корпоратив­ной культуры; засилье бюрократов, парализующих любую инициативу; узкоместническую политику руководства; низ­кий уровень доверия людям; отсутствие опыта работы в ко­мандах; избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена; а также свойственную ноем людям боязнь неизведанного.

Те, кто осуществляет реформы, должны хорошо представ­лять эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на со­противление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумывать специальные «моти­вирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Активное участие высшего руководства в проведении ре­форм крайне необходимо, но во главе этих процессов стано­вятся, как правило, руководители среднего и нижнего уров­ней. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими органи­зации

Самая большая трудность фундаментальной трансформа­ции заключается отнюдь не в построении правильной кон­цепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управ­ления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам. Руководители средне­го и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

Успешные изменения, независимо от их масштаба, про­ходят ряд этапов (Д. П. Коттер). Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепры­гиванием через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок.

На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новше­ства. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.

• Изучение рынка и продукции конкурентов.

• Выявление и обсуждение реальных и потенциаль­ных слабых звеньев работы, а также основных пер­спектив.

2. Создание команды реформаторов.

• Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.

• Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

• Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.

• Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

• Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средст­вами.

• Выработка эталонной ролевой модели поведения ре­форматоров.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

• Устранение препятствий.

• Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.

• Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и дейст­вует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов.

• Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).

• Умение добиваться этих выигрышей.

• Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление пе­ремен.

• С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.

• Принятие на работу сотрудников, способных претво­рить в жизнь новое видение, содействие их служебно­му и квалификационному росту.

• Углубление реформ с помощью новых проектов, про­грамм и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности ме­неджмента.

• Разъяснение связи нового стиля работы и организа­ционных успехов.

• Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо следовать ряду принципов.

1. Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

2. Разбиение на этапы. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так назы­ваемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивает­ся на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

3. Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напря­женности. Для формирования потребности в новой инфор­мации требуется определенная доля недовольства или бес­покойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой план­кой требовательности к себе как сильной и перспективой компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется прео­долеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.

4. Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую. Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения — неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руко­водства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересо­вать их в выполнении.

5. Новая информация — «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осущест­вления инноваций обучение и консультирование необходи­мы, так как без этого невозможна полная адаптация сотруд­ников по отношению к нововведениям.

6. Мотивация — это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, ко­торые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в организации — это работа с мотивацией сотрудников.

В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как револю­ция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организа­ции научились управлять изменениями; они научились во­влекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.

Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выра­жать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего ком­пании, они должны быть снабжены инструментарием, необ­ходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.

ЗА РЕЗЮМЕ ПО ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ

В современных условиях быстрого технического прогрес­са и высокой конкуренции успех будет зависеть от скорости применения новой информации к текущим задачам, пробле­мам и возможностям организации. Те организации, которые активно управляют процессом обучения своих сотрудников, становятся наиболее конкурентоспособными.

Быстрым и эффективным проводником изменений явля­ется самообучающаяся организация; такая организация мо­жет в краткие сроки обучать своих сотрудников новым ме­тодам работы и поддерживать достигнутые результаты.

Самообучающейся организации свойственно уделять по­вышенное внимание обучению и развитию как определяющим факторам эффективности и конкурентного преимущества организации; максимальное внимание — наставничеству и осуществлению поддержки основного обучения на рабочем месте (включая посттренинг).

Современные методы обучения в организации тесно связаны с представлениями о механизмах научения и раз­вития взрослых, в частности с теорией компетентности,

представлениями о циклах научения Д. Колба, таксономи­ей Б. Блума.

В теоретической части рассматривается тренинг как эффек­тивный метод обучения, а также основы теории тренинга.

Выделяются задачи тренинга, рассматриваются типологии тренингов (тренинги выработки навыков и освоения знаний, командные тренинги и тренинги личного роста).

Выделены закономерности групповой динамики и фазы развития групп, а также роль тренера в управлении групповой динамикой и основные технические приемы групповой ра­боты.

Для того чтобы внедрять изменения и управлять ими, необходимо целостное и системное видение организации. В теоретической части описан междисциплинарный подход, получивший название «организационное развитие». Пред­метом OD-подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максималь­но реализовывать ее цели при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Рассмотрены теории управления. Сделаны выводы о том, что эволюция теории и практики управления тесно связана с развитием промышленности и науки вообще. Эти процес­сы являются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом. Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе. Существует три уровня изменений:

1) организационный;

2) групповой (командный);

3) индивидуальный.

Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий:

1) внушение людям ощущения необходимости перемен;

2) создание команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение скорых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление пе­ремен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре.

Таким образом, управление в условиях изменений — это, прежде всего, последовательность действий, нацеленных на перестройку организации и приспособление ее к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи управления при этом входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и примене­ние морального и материального стимулирования для их мобилизации на преодоление препятствий, а также обучение новым методам работы и поддержка их внедрения.

При осуществлении организационных изменений неиз­бежно возникает сопротивление изменениям.

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на со­противление персонала, на каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего компании, должны быть снабжены инструмента­рием, необходимым для выполнения своей миссии, и моти­вированы на удачное завершение перемен.

Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведе­ния сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит глав­ным образом от способностей менеджеров среднего и ниж­него звена и от их отношения к проводимым реформам.