Глава 4

ПРОГРАММА

«УПРАВЛЕНИЕ

ИЗМЕНЕНИЯМИ

В ОРГАНИЗАЦИИ»

4.1. Логика построения тренинга

В основу построения тренинга легли описанные ниже задачи.

1. Сформировать позитивное отношение к процессу перемен со стороны сотрудников. Преобразования большинство управ­ленцев воспринимает как негатив. Этому способствует опыт столкновения с переменами, внедрявшимися в условиях временного прессинга, сопровождавшимися акцентом на восприятие ошибок. В России пока главенствует проблемный стиль управления. На решение проблем бросаются лучшие силы, в то время как в ведущих мировых компаниях управ­ленческая элита занята поиском и использованием возмож­ностей.

2. Улучшить информационный обмен внутри организации, в том числе и между управленцами разного уровня. Типичная ошибка: часто транслируются конкретные, уже разработан­ные программы и действия, которые необходимо осуществить, однако причины, глубинные интересы и ценности при этом не объясняются.

3. Передать управленцам понимание внутренней логики, «законов» перемен, без которых бессмысленно пытаться управ­лять ими.

4. Создать эффективную команду, внедряющую перемены. Перемены сложно проводить в одиночку, для этого требует­ся команда. Поэтому существует запрос на развитие умений формировать команду перемен. Команде управленцев, ко­торые выступают как агенты перемен, часто не хватает на­выков управления сильными подчиненными, передачи им части полномочий и ответственности.

5. Снабдить конкретными инструментами тех, кто внед­ряет изменения. У управленцев есть потребность менять свою деятельность, но они не знают, как это сделать. Неясными остаются как стратегические вопросы, так и тактические: с чего начать, к чему вести, как планировать деятельность, связанную с изменениями?

6. Научить руководителей обучать своих сотрудников новым методам работы. В российской бизнес-культуре принято ругать, а не хвалить. А перемены всегда сопровождаются ошибками и временным спадом эффективности. Ошибки делают все, особенно в процессе преобразований. Особенно актуальным в данном контексте стало обучение навыку эф­фективной обратной связи, как одному из основных методов

обучения.

7. Научить анализировать ситуацию в более широком кон­тексте развития компании. Менеджеры склонны смотреть на ситуацию под своим углом зрения: они не всегда умеют вставать на позиции других целевых аудиторий, в том числе тех, с которыми взаимодействуют. Особенно интересно вос­приятие менеджерами своего руководства. Большинство участников забывает, что высшее руководство — это обычные люди с традиционными человеческими желаниями, опасе­ниями, интересами. Неумение анализировать происходящее с учетом множественных факторов влияния среды, в которой происходят перемены, ведет к ряду ошибок. Среди них — от­сутствие стратегического видения ситуации; неумение пра­вильно позиционировать обстоятельства, в том числе при взаимодействии с другими членами команды; неумение ста­вить задачи и объяснять происходящее.

Разработанный тренинг содержит элементы командообразования, так как преследует цели создания эффективной команды проводников изменений.

В целом, через тренинг передается скрытое сообщение о том, как организация воспринимает своих сотрудников и чего от них ждет. Если в тренинге придерживаться дидакти­ческих методов и техник, то в результате автором сообщения является некто, «знающий лучше», и участники привыкают к зависимости от этого «некто». В результате страдают ини­циативность и новаторство. Таким образом, все мероприятия тренинга изменений включают элементы фасилитации. Фасилитация групп означает установление непринужденных, неформальных отношений в группе и между группой и фасилитатором, поскольку сама группа является главным средст­вом индивидуального обучения. В дальнейшем данную модель обучения участники тренинга смогут перенести и на обучение своих подчиненных.