Глава 10

Три базовых стратегии

Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку

простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удиви-

тельно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам дирек-

торов по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкрат-

це (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадоби-

лась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить

ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать

для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления

работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри

компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых

конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым об-

щим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю

достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга»

и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя облада-

ет прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что

предлагают конкуренты.

Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конку-

рирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма не-

значительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше

неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно

особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что

и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, про-

изводить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой

дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд.

Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Diff erent, «ду-

Глава

май иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался сле-

дующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спо-

койствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит

вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положе-

нии в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять

или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе

позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг.

Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их су-

масшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, кото-

рые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think diff erent».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s —

скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек».

Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальнос-

тью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разби-

рали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача

непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании

начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают

уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее

подразделение мобильных телефонов., немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим

брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размы-

ванию бренда и потере идентичности., завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого ав-

томобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infi nity) и(марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по цено-

вой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на

программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.

Три базовых стратегии

Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи диф-

ференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением

выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыль-

ных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими

вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение

многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа

производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье

мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока

не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания

еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направле-

ние простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труд-

нее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основан-

ные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса

конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали раз-

бираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, ресто-

раны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг

прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно

докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую

информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто

покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.

Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах

потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических

процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество

может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпуска-

ют новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами.

Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патен-

ты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действи-

тельности их товары могут лишь незначительно отличаться от конку-

рирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потре-

бителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые

компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в тех-

нологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть

первыми.

Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи

приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком мно-

гие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются

компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей

поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последо-.sapcons.ru

Глава

вателей — многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рек-

ламного сообщения размывается — на голову потребителя обрушивает-

ся такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информа-

ционного потока невероятно трудно.

Вывод

Если ваш путь — дифференциация, будьте готовы к тому, что пот-

ребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши кон-

куренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея

дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, диф-

ференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать

бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, на-

верное, самое трудное в концепции дифференциации — найти отличие

от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупате-

лями, которое будет непросто скопировать и которое может принести

компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференциро-

ваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более

простой путь.

Фокусирование

Концепция дифференциации строится на идее отличия от конку-

рентов, но при этом предполагается, что компания может достичь ог-

ромного масштаба. Sony отличается от конкурентов, но при этом это

глобальный бизнес, осуществляющий торговые операции по всей пла-

нете.

Фокусирование тоже предполагает отличие от конкурентов. Но в

данном случае стратегия базируется на поиске уникальной ниши, ры-

ночного сегмента, ценовой категории, товара или потребителя (или все-

го этого вместе), на которых компания сможет сфокусироваться полно-

стью, сознательно отказавшись от борьбы в других сферах.

Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фоку-

сируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и

специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы

за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими

рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, име-

ющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.

В мире спортивной обуви или дайвинга есть бренды, чьи названия

ничего не говорят широкому кругу потребителей. Вы не найдете фир-

менного магазина этих производителей в торговом центре и не увидите

Три базовых стратегии

билборд с их рекламой на шоссе. Однако они прекрасно известны любо-

му профессиональному спортсмену или заядлому любителю.

В российском бизнесе есть множество компаний с колоссальными

оборотами, которые работают только с государственным сектором или

закрытыми отраслями, такими как нефтяная. Я знал директора компа-

нии, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Назва-

ние его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало — главное, что это

были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совер-

шенно не шла об административном ресурсе — продукт этой компании

был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты

просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него

не было.

В мире электроники есть множество огромных компаний, о кото-

рых мы не знаем, что не мешает нам ежедневно пользоваться их про-

дукцией. Эти компании поставляют отдельные компоненты — чипы или

платы — производителям бытовой техники, телевизоров, телефонов. В

вашей квартире может быть добрый десяток таких чипов, но вы никогда

(если вы — не эксперт) об этом не узнаете. А среди поставщиков спец-

техники, например, для военных нужд, таких компаний очень много.

Идея стратегии фокусирования заключается в концентрации на ка-

кой-то узкой полоске рынка. Однако на этой крохотной делянке компа-

ния должна стремиться стать первой, непревзойденной, захватить как

можно большую долю этого маленького куска. Фокусировка — способ

уклониться от глобальной конкуренции, найдя участок, куда по каким-

то причинам не хотят (или не могут) прийти большие конкуренты.

В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок

противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спа-

сателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так прос-

то. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков.

Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом

машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще това-

ры с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление

на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн

и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услу-

ги приходится оказывать.

В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные

барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо по-

лучить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком

рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдер-.sapcons.ru

Глава

живают административным ресурсом, допуская к работе только избран-

ные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Ле-

гендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес част-

ных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд

ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких

технологий, предложить которые под силу только отдельным компа-

ниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие

компании могут получать многомиллионные контракты почти без кон-

курса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупа-

теля. Отдельные компании фокусируются на строго определенных по-

требителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях

или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на

одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро

проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выиграв-

шая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-

кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится

расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-

большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал

и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться

многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически лю-

бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться

силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на

рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки

компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие

успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-

го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-

ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-

бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то

есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания

не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-

видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько

маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-

пешную компанию пока не удавалось никому.

Три базовых стратегии

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться

слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-

кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-

ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в

экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становит-

ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла

переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой

бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-

тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса

они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда

со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-

мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников

считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-

мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они

смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности

это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться

локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не

увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и

выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качес-

тве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребитель-

ский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь

значительного успеха и добиться существенного превосходства. При

этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки

зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны

выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания

покушаться на ее прибыли.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за

счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ

к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себесто-

имости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повы-

шение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли..sapcons.ru

Глава

Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на

старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превос-

ходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразуме-

вает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит

средним и крупным компаниям.

Например, первые западные компании, перенесшие производство

в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущест-

ва — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей

ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов.

Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках де-

шевого труда.

Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетин-

ге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных

брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рек-

ламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены

очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких при-

меров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала

сеть «Магнит».

Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно

возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских

производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными

марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологичес-

ких решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусиро-

вания тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж

много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как

копировать наиболее удачные идеи европейских и американских кон-

курентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить

все сразу и по низкой цене.

Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен.

Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. На-

пример, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад

сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в

Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух

пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стре-

мились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле мар-

кетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, Три базовых стратегии

а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низки-

ми ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техни-

ки вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти

невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в

небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала.

Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной

рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в ре-

альности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на

всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.

Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана

и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в

США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно

могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из

аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом

обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сво-

дится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутству-

ет конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топли-

ва, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и

обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах

не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется.

Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную

борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполови-

ну. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предпри-

ятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще

больше опускаться в цене.

При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соб-

людение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от пла-

новой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасно-

сти» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в

затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.

Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по из-

держкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кри-

зисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые вой-

ны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно

пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на.sapcons.ru

Глава

плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу

перекладывать в цены.

Вывод

Стратегия низких цен — очень трудный путь, поскольку требует

постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить

существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны до-

биться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная

проблема — идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя прихо-

дит в голову слишком многим.

Истина где-то посередине

Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и

вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии

отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют

придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На

свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь

оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по

всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь од-

новременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализирован-

ными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жесто-

кая конкуренция.

Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все

три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще

всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства

по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную

инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от

традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек

(а за ними — цен). Например, производители бытовой техники посто-

янно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных техноло-

гических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассор-

тименте бюджетные модели.

Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше

время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недо-

рогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными за-

просами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же

блюдами, даже при самых низких ценах.

Три базовых стратегии

Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании

создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе

с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компа-

нии стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивиду-

ального выпуска на заказ до массового производства с низким качест-

вом. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто

не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность зарабо-

тать повсюду.

Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотруд-

никам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и

достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы

найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно

быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать

широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компани-

ям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая спе-

циализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в

недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно

для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых

областях

Не забывайте о ресурсах

Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы

у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели

новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у ком-

пании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. При-

чем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная

проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифи-

цированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране

самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить

стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказы-

ваются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощ-

но перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не

ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам при-

ходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это

очень непросто и никогда не происходит быстро.

Приведу два примера из личной практики — в чем-то противопо-

ложных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привык-

ла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя

по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем

рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб каче-.sapcons.ru

Глава

ству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конку-

рентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными».

Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой

ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех

уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компа-

нии». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее

ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объ-

яснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребите-

ли не видели.

В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджет-

ный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стреми-

тельно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с

продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад

он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продук-

та давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, пот-

ребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью это-

го решения, стали переключаться на другие — красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден — потреби-

тельский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело

было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим

товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было

отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного

сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более

качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не

могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки

нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и на-

стоять на своем решении — как позже выяснилось, совершенно пра-

вильном.

Заметьте — в обоих случаях речь не шла о революционных страте-

гических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ас-

сортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников

из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою

продукцию, свою компанию под другим углом.

А теперь представьте, что вы решили радикально сменить направ-

ление. Готовы ли ваши сотрудники к таким переменам? Достаточно ли

Три базовых стратегии

у вас квалифицированных кадров для осуществления задуманного? Как

вы будете смягчать напряжение внутри коллектива, которое неизбежно

возникнет?

Например, квалифицированный повар может приготовить и деше-

вый салат, и дорогой. Но высокая кухня и бюджетный общепит предус-

матривают различное отношение к издержкам и себестоимости. Повару, привыкшему не считать отходы и заботящемуся только о качестве то-

вара, будет очень сложно переключиться на выпуск дешевого продукта, где все обрезки должны идти в дело.

Технологу, привыкшему работать с качественными европейскими

компонентами, будет очень трудно переключиться на китайские или

российские. Сотруднику отдела персонала нелегко будет перестроить-

ся с «потокового» набора дешевой рабочей силы на подбор эксклюзив-

ных кадров (и наоборот). Механику, привыкшему обслуживать автопарк

российского производства, может, как ни странно, оказаться трудно ра-

ботать с иномарками — они требуют другого подхода.

Противоречия

Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элемен-

ты очень плохо смешиваются между собой. Например — эксклюзивные

свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедре-

ние параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам

хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и

ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть

суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких

ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инноваци-

ях, совместить их с лидерством по издержкам очень сложно. Инновации

подразумевают инвестиции и риски, которые должны быть оплачены

более высокой прибылью от продажи новинок.

Идея фокусирования часто подразумевает высокую степень касто-

мизации, то есть адаптацию продукта или услуги под требования не-

большой, но выгодной группы клиентов. Например, тюнинг автомо-

билей подразумевает создание уникальных экземпляров под индивиду-

альные требования заказчиков. Однако это плохо сочетается с низкими

издержками.

Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не толь-

ко вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо — потребители должны по-пре-

жнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и

по каким ценам..sapcons.ru

Глава

Вывод

С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях

одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам

сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия

менеджеров компании на их решении.

В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая

вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в

рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обес-

печивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В

этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, вы-

ходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концеп-

ций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь

идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное —

не забывать о трех вещах:

• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понима-

ние, куда движется бизнес

• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах

потребителей от конкурентов

• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновре-

менно несколько сложных, и тем более — противоречивых задач.