Глава 9

Правильно заданные вопросы

На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, со-

трудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно

заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, ка-

кие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д.

И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь пере-

ключить внимание аудитории с формы на содержание.

Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми

в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и авто-

матически получить ответ. Но стратегия — это долгосрочный план на

будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов

предсказания будущего не существует, равно как и универсальных мето-

дов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических

решений и инструментов сродни методам достижения личного счас-

тья — всерьез в них никто не верит

Стратегический менеджмент — не химия или медицина, законы ко-

торой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент —

наука, созданная людьми для повышения качества управления предпри-

ятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно

совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются.

И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена ма-

гическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стра-

тегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, проду-

манные инструменты для обобщения и анализа информации, облегча-

ющие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать

данные и видеть причинно-следственные связи.

Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что

гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных дан-

ных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации

полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою табли-

цу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам

надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как

вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализиро-

вали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов

стратегического развития на выбор.

Правильно заданные вопросы

Давайте разберем это на примере.

Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирую-

щую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь тех-

нические ткани специализированного назначения.

У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по каче ству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немно-

го проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.

Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО та-

моженные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства

скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене

приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.

Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурент-

ные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком

дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдав-

ливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением

цены и качества.

Вы можете отреагировать на это различными способами:

• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и

цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими кон-

курентами.

• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомар-

жинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом уз-

ком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и за-

рубежных.

• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать по-

тягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу про-

дукцию.

• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми техно-

логиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани

будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная ра-

бота ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.

•

Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тка-

ням такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам

• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логи-

стики — если конкуренты продают свою продукцию только со скла-

дов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за

счет доступности своего товара.

Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в ре альной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как при-

нести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?.sapcons.ru

Глава

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на

множество других. Например:

• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества?

Не отвернутся ли клиенты от вас?

•

Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, люд-

ских) чтобы повысить качество продукции?

• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объ-

ема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?

• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке?

Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?

Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на

эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать.

Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» от-

ветов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегичес-

ком менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать

решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убе-

дитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на вол-

нующие вас вопросы.

Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает.

А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь об-

легчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творчес-

кую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание

потребителя и так далее.

В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две но-

вости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8

(под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операци-

онной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.

Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с

предустановленной на него программной средой Facebook, позволяю-

щей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, прова-

лились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на

него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалис-

ты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические

инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компью-

теров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не ли-

дер — там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить

это отставание, но пока до этого далеко.

Правильно заданные вопросы

Итак, стратегия — это не набор магических ритуалов и формул, не

жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.

Стратегия — это долгосрочный план развития предприятия, осно-

ванный на наборе гипотез относительно будущего.

Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изу-

чаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в

этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных

и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план меро-

приятий).

И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это все-

го лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и вырабо-

танный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых

компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирова-

ние. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких

сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для

каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде

случаев — незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания

плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его

не применяют — они выстраивают один план, но постоянно мониторят

ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести

в него коррективы.

На мой взгляд, стратегия — это набор правильно заданных вопро-

сов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важ-

ный стратегический аспект.

.1. Что продавать?

Центральным вопросом стратегического планирования является

продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если

вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о

том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.

Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смыс-

ле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная

линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары»

или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания

обменивает своим покупателям на деньги.

Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если

наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же

еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше.sapcons.ru

Глава

время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но

и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной

категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поис-

ках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» — даже оставаясь

в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны

выбрать, на каких именно сегментах вы сфокусируетесь. Рынок стреми-

тельно меняется, так что, возможно, завтра вы уже сделаете совсем не

тот же выбор, что вчера.

Летом 2011 года новость из США всколыхнула компьютерный

мир — глава компании Hewlett-Packard Co Лео Апотекер объявил о

прекращении выпуска компьютеров, причем компьютеров всех видов, включая планшетные. Компания, как сказал Апотекер, приняла реше-

ние сосредоточиться на программном обеспечении и облачных серви-

сах, для чего приобретает британскую компанию Autonomy.

В умах потребителей имя HP всегда прочно было связано с «желе-

зом» — компьютерами и принтерами, на которых стоял знакомый двух-

буквенный логотип. Однако Апотекер рассуждал так — дивизион по

продаже IT-услуг уже догнал компьютерное подразделение по выручке, при этом доходность услуг значительно выше. Следовательно, компью-

терный бизнес нужно продать, сфокусировавшись на программах.

Забавно, что всего за несколько дней до этого произошла обрат-

ная по смыслу сделка — Google объявил о покупке Motorola Mobility, подразделения концерна Motorola, отвечающего за выпуск мобильных

телефонов. На наших глазах один компьютерный гигант планировал

отказаться от производства компьютеров и сосредоточиться на сервисе, а другой, до этого не торговавший физическими устройствами, приоб-

ретал завод.

Правда, решение Апотекера настолько не понравились рынку и ак-

ционерам, что всего лишь через месяц, в конце сентября 2011 года, совет

директоров HP уволил Апотекера, назначив вместо него Мэг Уитмен.

Вскоре после назначения Уитмен объявила о новой продуктовой стра-

тегии. Но сам тот факт, что HP задумалась о закрытии своего ключевого

направления, а Google решила создавать что-то физически осязаемое, говорит, во-первых, о том, насколько важен вопрос продукта для лю-

бой компании, а во-вторых, о том, насколько ответ на него не очеви-

ден. Если компания много лет продавала печенье, моторное масло или

турбинные лопатки, это не означает, что и впредь она будет заниматься

именно этим.

Примеров тому много. Еще лет 10–15 назад считалось, что выпуск

внедорожников — удел относительно небольших нишевых компаний

Правильно заданные вопросы

или специальных подразделений автоконцернов. Однако сейчас крос-

соверы выпускаются под всеми марками, включая Peugeot и Bentley.

Американская компания Caterpillar выпускала экскаваторы и про-

чую тяжелую технику, а сейчас под маркой Cat можно купить обувь.

Компания «Магнит» много лет была продуктовым ритейлером, а недав-

но запустила сеть формата «дрогери» — небольшие магазины товаров

для гигиены, бытовой химии и парфюмерии.

Компания Apple с конца 90-х шла своим, нетипичным путем. Сна-

чала родился музыкальный сервис iTunes — программный продукт. За-

тем появился iPod — аппаратный носитель для музыки. Потом появился— устройство для совершенно другого рынка, затем — iPad, в ко-

тором слились воедино функции телефона и ноутбука. А уже в 2011 годупредставил iCloud — облачный сервис, то есть вновь программный

продукт.

В книге «Маркетинговые войны» Джек Траут прямо указывает, что

каждой автомобильной компании следует искать и находить собствен-

ную нишу, в которой компания могла бы стать безусловным и прочным

лидером. Однако книга была написана давно. На деле рынок двинулся в

противоположную сторону, и производители начали расширять продук-

товые линейки, стремясь выпускать автомобили всех типов и размеров.

Сегодня на дороге можно увидеть внедорожник с логотипом Peugeot ина радиаторной решетке, малолитражку от Mercedes и предста-

вительский Hyundai.

Вы можете купить стиральную машину LG, телевизор LG, мобиль-

ный телефон LG. Но вы не найдете на прилавке мобильный телефон отили Bosch. Зато автозапчасти Bosch продаются весьма успешно.

Компания Yamaha продает музыкальные инструменты, товары для голь-

фа, детали интерьера автомобилей, полупроводники и внедорожники.

А вот бизнес по выпуску товаров для стрельбы из лука был закрыт ею в

году, хотя существовал с 1959 года.

Выбор продукта (напомню, под продуктом может пониматься и

услуга ) — самый важный с точки зрения стратегии. Удачный выбор мо-

жет обеспечить процветание на несколько лет, неудачный — разорить

предприятие. При этом выбор может принимать различные формы: 1. Вы можете просто расширять ассортимент. Когда прибыль от про-

дажи телефонов уменьшилась, сети салонов сотовой связи начали

продавать не только электронику, но и авиабилеты, страховые по-

лисы, музыкальные альбомы и т. д. Сети уже не воспринимались как

«места продаж телефонов». Большая, разветвленная, федеральная

сеть салонов стала рассматриваться как мощный канал по доставке.sapcons.ru

Глава

товаров потребителю. А уж каким именно будет этот товар — второй

вопрос.

Мало кто из независимых автодилеров торгует автомобилями толь-

ко одной марки. Даже те из них, что начинали с монобрендовой модели, рано или поздно включали в портфель автомобили других, не конкури-

рующих марок.

При этом расширение ассортимента не обязательно связано с ра-

дикальными шагами — вы можете просто ввести в линейку несколько

новых позиций или слегка модифицировать старые. Но в любом случае

это — стратегическое решение.

. Вы можете сфокусироваться на какой-то одной нише из имеющих-

ся. Вы можете обнаружить, что некоторые направления или товар-

ные категории приносят мало дохода, а какие-то — много. В этом

случае вы можете решить сфокусироваться на доходных направле-

ниях, а остальные обеспечивать ресурсами по остаточному принци-

пу или вовсе закрыть. В сущности, решение HP о закрытии направ-

ления ноутбуков и планшетов — именно такого рода.

. Вы можете обнаружить, что какой-то из видов деятельности, кото-

рые осуществляет ваша компания, больше востребован на рынке, чем другие. Например, вы можете производить товар, доставлять

его и монтировать. Но если производителей товара на рынке много, а осуществлять квалифицированный монтаж трудно из-за высоких

требований к персоналу (а у вас как раз такой персонал), вам может

прийти в голову, что вы больше заработаете на монтаже. А если до-

ставка получается у вас лучше всего (а с производством, наоборот, постоянные проблемы), может статься, что на доставке вы зарабо-

таете больше. Много лет назад компания Lockheed строила самоле-

ты и пыталась конкурировать с Boeing. Однако в какой-то момент

менеджеры компании поняли, что Boeing им не догнать, и сфоку-

сировались на специализированных поставках различной военной

техники — радаров, спутников, ракет, боеприпасов и т. д. В итоге в

году компания стала, по данным Defence News, крупнейшей

в мире компанией военно-промышленного комплекса. То есть— уже давно не производитель самолетов, что отнюдь не

мешает этой фирме быть весьма успешной.

. Вы можете заметить, что вашим клиентам нужно не столько ваше

оборудование, сколько технические решения по установке и эф-

фективному использованию оборудования, не обязательно ваше-

го. В этом случае вы можете превратиться из производственной

в сервисную компанию, а в вашем ассортименте могут появиться

Правильно заданные вопросы

товары сторонних производителей. Многие российские фирмы, в

-х начинавшие с поставок компьютеров, в итоге переродились в

сервисные.

. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы про-

давали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торго-

вать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы долж-

ны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый

товар.

. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но

и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления

могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.

. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рын-

ки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи

или натяжных потолков — клиентам нравится получать эти решения

в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой

ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за

счет укладки теплых полов или плитки.

. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или дивер-

сифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя про-

дуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят

совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании

холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом

легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в

московском метро. Но это — чрезвычайно рискованный путь. Вы-

ходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием

этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если

вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у

вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного

обеспечения.

. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется

очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за

ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключе-

вые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конку-

рентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит

оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассорти-

ментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубо-

ком и взвешенном анализе.

Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет

ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, www.sapcons.ru

Глава

предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых от-

раслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но страте-

гия — не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как

только в этом возникает необходимость.

Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем отве-

тов на следующие вопросы:

. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие

приносят больше других?

. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня

доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?

. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?

. Что угрожает рентабельности этих продуктов — конкуренты, изме-

нения спроса, китайские аналоги?

. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

. Что будет со спросом в ближайшие три года?

. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?

. Что будет с предложением?

. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? На-

пример, смартфон — субститут для GPS-навигатора, планшет — для

ноутбука или ридера, интернет-магазин — для супермаркета и т. д.

Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть

ниже, часто российские компании его себе не задают.

. Продукты, приносящие меньший доход, — что будет с ними? Вы-

растут ли спрос и рентабельность, или сократятся?

. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим

товарам? Это — очень важный вопрос, которому мы даже посвятим

отдельную главу.

. Какие сопутствующие товары компания может продавать через су-

ществующие каналы сбыта?

. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для по-

лучения дополнительного дохода — доставку, монтаж, послегаран-

тийное обслуживание?

. Какие новые товары могут теоретически быть интересными ком-

пании?

. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиен-

там, или нужно искать новых?

. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары

одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел

продаж ?

Правильно заданные вопросы

. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность

будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем

новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?

. Есть ли у компании компетенции для производства, логистики и

продажи этих товаров?

. Хватит ли у компании ресурсов для запуска новых товаров — фи-

нансовых, производственных, складских, человеческих?

. Какие знания и навыки нужно приобрести персоналу для запуска

новых товаров?

. Стабильно ли работают поставщики по новым товарам? Стабилен

ли спрос?

. Какова сезонность спроса? Подразумевают ли новые продукты

«мертвые сезоны», когда спрос резко падает?

. Какую маркетинговую поддержку необходимо оказать новым про-

дуктам? Хватит ли у нас ресурсов для необходимой рекламной под-

держки?

. Какова конкуренция на рынке новых продуктов, которые мы рас-

сматриваем?

. Чем наши новые продукты будут уникальны? Чем они будут отли-

чаться от аналогов? Чем мы будем привлекать потребителей?

. Можем ли мы использовать для новых продуктов старые бренды, или придется создавать новые?

Вы можете легко продолжить этот список сами. Главное — уловить

общую логику рассуждения. Кстати, из данных вопросов становится

понятно, почему любой компании нужен и важен маркетолог. Любая

компания работает на каком-либо рынке, и в ней должен быть кто-то, кто этот рынок детально изучает и анализирует. Но особенно это важно, если предприятие планирует выйти на новые, неизведанные рынки —

кто, кроме маркетолога, соберет и обобщит информацию?

Хотелось бы на одном из пунктов остановиться чуть подробнее.

В списке вопросов упоминается также жизненный цикл продукта: ЖЦП

(на тему ЖЦП написана масса прекрасной литературы, так что здесь

не имеет смысла долго обсуждать эту тему). Любой успешный продукт

проходит несколько стадий жизненного цикла: разработка, внедрение и

испытание, рост, зрелость и упадок. Никакой продукт не живет вечно.

Конечно, есть вечные вещи (например, кирпичи или соль), пользующи-

еся постоянным спросом, однако они существенно модифицируются.

Технологии производства кирпичей меняются, соль выпускается с но-

выми добавками и т. д. Телефоны во всем мире выпускают более 100 лет, но посмотрите, как они за это время изменились..sapcons.ru

Глава

На каждом этапе ЖЦП стратегия компании в отношении продукта

меняется. На этапах от разработки до роста продукт требует инвестиций

(в том числе в продвижение) и внимания. Во время этапа зрелости (а

многие маркетологи делят этот этап на несколько подэтапов) компания

возвращает свои инвестиции в продукт, не забывая, однако, следить, чтобы он оставался актуальным, — слегка его модернизирует и щедро

подпитывает рекламой. На этапе упадка компания старается выжать из

продукта максимум, так как скоро он «умрет» — либо уйдет с рынка, либо растеряет рентабельность. В это время и рекламная поддержка, и

модернизация прекращаются.

Очень важно, чтобы ваши маркетологи ясно определили этап ЖЦП, на котором находятся ваши товары. Ведь попытки включить в ассорти-

мент новые продукты, находящиеся в упадке, или попытки «реанимиро-

вать» нежизнеспособные продукты из вашей линейки обойдутся вашей

компании очень дорого.

Выводы

По итогам этой части стратегической работы вы должны четко отве-

тить для себя на вопрос — какой продукт или услуга (продуктовая линей-

ка или спектр услуг) будут для вас определяющими в ближайшие годы.

Иногда даже само понятие «продукт» вызывает вопрос: например, что

является продуктом для ресторана — блюда или услуги? Ведь если для

ресторана главным являются блюда, владельцам надо бросить все силы

на совершенствование кухни. Если услуга важнее блюд, приоритетным

становится обучение персонала и контроль за его работой. Между тем

это два совершенно разных стратегических решения, и управляющим

ресторанов, скорее всего, придется выбирать — попытки доводить до

совершенства два процесса одновременно мало кому удаются. Чтобы от-

ветить на этот вопрос, надо выяснить: ради чего ваш потребитель ходит

к вам? Что он на самом деле ценит больше — вкусную еду? Атмосферу?

Быстроту обслуживания? Вежливость официантов? Какие последствия

будет иметь ухудшение или улучшение качества блюд или сервиса?

Как вы уже, наверное, понимаете, ошибки в выборе ключевого про-

дукта обходятся дорого. Такими историями полны учебники по менедж-

менту, и на страницах этой книги их тоже будет немало. Некоторые из

этих историй происходят прямо у нас на глазах — обанкротилась фирма, переживает непростые времена Nokia, несомненное лидерствона рынке смартфонов и планшетов под вопросом.

Новые продукты, казавшиеся такими привлекательными поначалу, могут истощить ресурсы компании, так и не принеся желаемых доходов.

Правильно заданные вопросы

И наоборот — попытка постоянного усовершенствования старого про-

дукта может отнять все силы, не принеся результатов. А порой случается

и такое — продукт-золушка, на который никто не делал ставок, вырыва-

ется в лидеры рынка.

Но, выбирая себе продукт на три года, помните об ограниченности

ресурсов — даже если другие рынки или товары сулят немалые доходы, у вас может не хватить средств, времени, людей и компетенций для их

освоения.

.1.1. Товары-субституты

Хотелось бы сказать несколько слов о товарах-субститутах (или, по-русски, товарах-заменителях). Уж слишком часто предприниматели

пристально следят только за прямыми конкурентами, тогда как опас-

ность подстерегает их совершенно с другой стороны.

Рассмотрим примеры:

• Скоростные поезда «Сапсан» представляют угрозу авиасообщению

Москва — Петербург и Москва — Нижний. Поезда «Аэроэкспресс»

в Москве могут нанести ущерб компаниям, специализирующимся

на услугах такси в аэропорты.

• Смартфоны представляют угрозу для производителей многих элек-

тронных устройств — диктофонов, GPS-навигаторов, фотокамер, ноутбуков.

• Электронные книги вытесняют с рынка бумажные, новостные сай-

ты — печатные газеты и журналы.

• Интернет, дающий колоссальные возможности для покупок и до-

суга представляет угрозу для компаний, ведущих бизнес в «офф-

лайне».

• Телеконференции Skype несут в себе опасность для авиакомпа-

ний — ведь совещания теперь можно проводить удаленно. А много-

численные интернет-школы и вебинары угрожают рынку традици-

онного образования.

• Легальные сайты в Интернете, на которых вы можете посмотреть

сотни фильмов и сериалов, угрожают продажам DVD.

Это — только самые очевидные примеры. Смотреть на товары-суб-

ституты нужно максимально широко. Например, различные формы

отдыха, совершенно не похожие друг на друга, могут оказаться конку-

рентами. Скажем, кинотеатры в спальных районах часто являются по-

пулярным местом досуга. Но если неподалеку от кинотеатра появился

боулинг — совершенно, на первый взгляд, другая форма отдыха, — боу-

линг-клуб может стать конкурентом кинотеатру. Ведь время для досуга у.sapcons.ru

Глава

человека ограничено, и если он уже потратил его на боулинг, на кино его

уже может не хватить. Посмотрите вокруг — нет ли в окружающей сре-

де слабых признаков появления такого рода угрозы? Она может прийти

внезапно и с совершенно неожиданной стороны.

В сфере досуга товаров-субститутов особенно много. Ведь досуг

тесно связан с невосполнимым ресурсом — временем. У современного

человека очень мало времени на отдых, и если он потратил его, читая

книги, он может не успеть в кино. Компьютерные игры, которые часто

глубоко «затягивают» пользователей, являются мощным конкурентом

любым другим формам отдыха, после них у человека порой не остается

ни времени, ни сил ни на что другое. Социальные сети — другой мощ-

ный «пожиратель» свободного времени, ради которого многие готовы

отказаться от похода в ресторан или занятий спортом.

Формально фастфуд и рестораны среднего ценового сегмента — не

конкуренты. Однако питаться человеку нужно лишь трижды в день, и если

почему-либо потребитель зашел не в ваш ресторан, а в фастфуд по сосед-

ству, для вас он как клиент потерян. Натяжные потолки лишают работы

штукатуров и продавцов побелки. Компьютеры лишили работы машинис-

ток, централизованное отопление — трубочистов, мобильные телефоны —

операторов телефонов-автоматов. Таких примеров вокруг множество.

В недавнем интервью в деловом журнале Майкл Делл, основатель

компьютерной империи имени себя, уверял читателей, что успех план-

шетных компьютеров ничем не угрожает традиционным, стационарным

компьютерам и ноутбукам. Это, утверждал Делл, совершенно разные ус-

тройства, созданные для различных целей. Однако на деле это не так —

пока что продажи ноутбуков и традиционных компьютеров падают по

всему миру.

Чай «Базилюр» в красивой подарочной упаковке, придуманный рос-

сийской компанией, сумел отвоевать рынок не столько у других видов

чая, сколько у шоколада, коробок конфет и алкоголя — его стали чаще

покупать в качестве подарков. В самом деле, дарить красивую, дорого

выглядящую жестяную коробку чая вместо банального набора конфет

куда приятнее. «Базилюр» стал товаром-заменителем для рынка алко-

гольно-шоколадных презентов.

Субститут — это товар или услуга, имеющая, на первый взгляд, мало

общего с вашими товарами или услугами, но способная тем или иным

способом удовлетворить ту потребность клиента, которую ранее удов-

летворяли вы.

Например, у вас музыкальная радиостанция, ориентированная на

водителей. Вы удовлетворяете их потребность чем-то развлечь себя во

Правильно заданные вопросы

время езды, создавая интересный эфирный продукт — смесь музыки, болтовни диджея, тематических программ и новостей.

Количество радиостанций в эфире сейчас ограничивается техни-

ческими возможностями самого FM-диапазона. В нем физически не

может быть более определенного числа пригодных для вещания час-

тот. То есть конкурентов у вас может быть много, но все же их число

конечно.

В начале 2000-х радийщики рассматривали в качестве основной бу-

дущей угрозы переход на цифровые стандарты вещания. Ведь цифровые

стандарты фактически никак не ограничивают число станций в эфире.

При переходе «на цифру» в эфире могло появиться хоть 100, хоть 500, хоть 5000 радиостанций.

Но эпоха цифрового радио так и не наступила — угроза идет с дру-

гой стороны. Уже в ближайшие годы скорость передачи данных в мо-

бильных телефонах вырастет, а ее стоимость — упадет. И это приведет

к тому, что ваши автомобилисты выключат ваше радио и начнут слу-

шать прямо с телефонов, через динамики машины, потоковое вещание

музыки из Интернета. К их услугам к тому времени в Интернете будут

десятки таких сервисов, и пользователи смогут составлять собственные

плей-листы, основанные на своих, а не на ваших вкусах. Фактически, каждый пользователь сможет собрать, как мозаику, свое радио. И ново-

сти, кстати, тоже в Интернете найдутся. И информация о пробках. Так

что если у вас свое радио, вам стоит подумать, чем оно будет зарабаты-

вать через 5 лет.

Другой пример — программы для смартфонов и планшетов, которые

могут при помощи встроенной камеры распознавать здания, на которые

они направлены. Вы можете гулять по европейской столице с телефоном

в руках и, наводя его на интересующие вас здания, тут же получать о них

любую информацию, которая обычно нужна туристам. Зачем вам в та-

ком случае живой гид?

Кстати, двухколесный электрический самокат Segway во многих

европейских столицах предлагается как альтернатива экскурсионным

автобусам. Пара минут на адаптацию — и вот уже вы катите на «сегвее»

вслед за экскурсоводом, забыв о пробках. А если вы захотите в это время

передать привет маме, то будете отправлять ей не открытку, а сообщение

через социальную сеть.

Поставщики традиционной стальной арматуры долго считали кон-

курентами только друг друга — до тех пор, пока на рынок не ворвалась

арматура на основе полимеров, такая же прочная, но куда более легкая

и экономичная..sapcons.ru

Глава

Недавно в Интернете появился несколько неожиданный, но впол-

не реалистичный прогноз. Его автор уверяет, что через некоторое время

операторы сотовой связи превратятся просто в технические компании, обеспечивающие передачу сигнала. Исчезнут телефонные номера, ис-

чезнут бренды сотовой связи. Останутся только продвинутые телефоны, быстрый мобильный Интернет и программы, обеспечивающие связь

между людьми. Например, социальные сети. В самом деле — зачем вам

и вашим друзьям телефонные номера, если вы можете связываться друг

с другом через свои аккаунты в Facebook? Причем не только обновлять

статусы, но и звонить, обмениваться короткими сообщениями, отправ-

лять видеоролики и так далее. К этому дело идет уже сейчас — сотовые

компании уже столкнулись с резким уменьшением числа смс. Их вытес-

няют мобильные мессенджеры вроде WhatsApp.

Мир стремительно меняется. Интернет и развитие технологий пере-

ворачивает, а порой и уничтожает целые отрасли. То, что сегодня поль-

зуется устойчивым спросом, завтра может оказаться на свалке истории.

Хотя жизнь показывает, что не всегда появление новой технологии

(а, значит, и нового способа потребления продукта) уничтожает старую.

Телевидение и Интернет не вытеснили кино — даже когда в продажу

поступили огромные плазменные панели и домашние кинотеатры.

Интернет-продажи пока не вытеснили обычную торговлю, и вряд

ли это случится в ближайшие годы.

Планшеты пока не вытеснили ноутбуки — у них не хватает клавиа-

туры для полноценного создания контента.

В ряде случаев товары-субституты захватывают рынок слишком

медленно из-за консерватизма пользователей. Например, люди, с де-

тства привыкшие читать книги и газеты с бумажных носителей, порой

неохотно переходят к электронным. Одежду и обувь люди пока пред-

почитают покупать в обычных магазинах, поскольку процесс покупки

включает в себя не просто механический выбор, но и получение впечат-

лений, связанных с просмотром коллекций и примеркой. А продвиже-

нию упомянутой выше стеклопластиковой арматуры мешает предубеж-

дение покупателей, которым она интуитивно кажется более хрупкой.

Поэтому к товарам-субститутам, как и к любой стратегической

угрозе , нужно относиться трезво и взвешенно. Угрозы нужно учитывать, их нужно всерьез рассматривать, но они не должны быть поводом для

необоснованной паники.

Но и упускать их из виду не стоит. Компания Kodak раньше других

создала цифровую камеру, но не увидела в цифровой фотографии угрозу

своим пленкам. И теперь она — банкрот.

Правильно заданные вопросы

.1.2. Что не продавать

Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предпри-

ятием» уделил очень много внимания продуктам, услугам и видам де-

ятельности, которые компания обязана исключить из своей жизни. Он

считал, что топ-менеджеры должны задавать себе вопрос: «От каких

продуктов или видов деятельности я могу отказаться?» не реже, чем воп-

рос «Чем еще может заняться моя компания для получения прибыли»?

Неприбыльные продукты, убыточные торговые точки, нерентабельные

услуги или филиалы пожирают ресурсы компании, которые можно было

бы вложить в успешные товары или виды деятельности.

Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые раз-

нообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой

электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входя-

щее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было

невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах

топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, —

ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что

небольшая прибыль, 1–2%, — это скрытый убыток, потому что любой

бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1–2%, это

ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой

бизнес с доходностью 10–15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной останов-

ке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете

доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас малень-

кий, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже по-

рой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, ко-

торый хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш

киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение ка-

жется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав

киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время.

И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохо-

да иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться

на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в.sapcons.ru

Глава

месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш сум-

марный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы

получали ранее.

Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в биз-

нес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете

те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода.

Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла.

При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть

управляете киоском, вы несете так называемые «предприниматель-

ские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантирова-

ны. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить.

Сдача в аренду и твердый оклад — гораздо менее рискованные виды

деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен дохо-

дом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное возна-

граждение.

Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 дол-

ларов, вы должны задать себе вопрос — есть ли способ существенно

увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит

принять.

Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная

стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и

материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 мил-

лиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая при-

быль — 75 000 рублей.

С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец

также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот

показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой

результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашен-

ный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность

активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли — это 5%

от активов в 1,5 миллиона.

Но ведь доход в размере 5% на вложенный капитал (или даже боль-

ше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные

в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы

он при этом еще и устроился на работу, его доход на вложенный капитал

был бы еще больше, а риски его были бы меньше. Возможно, существен-

но больше можно было бы заработать, вложив деньги в иное предпри-

ятие. В любом случае владельцу необходимо либо резко увеличивать вы-

ручку и доходы от своего предприятия, либо закрывать бизнес и искать

другие варианты инвестиций.

Правильно заданные вопросы

Однажды я консультировал компанию по производству продуктов

питания с объемом выпуска в десятки тонн в сутки. В ходе изучения ас-

сортимента мы обнаружили, что из более чем 1000 единиц выпускаемой

продукции 300 производятся в объемах не более 100 килограмм в год (!).

При этом под некоторые из этих 300 позиций были оборудованы отде-

льные цеха и закуплено специализированное оборудование. Фирма де-

ржала в штате специалистов по закупкам и обслуживанию этой техники, технологов, поваров и т. д. Компания безжалостно избавилась от этих

продуктов. Часть были просто выведены из ассортимента (поскольку у

них нашлись гораздо более популярные аналоги), часть компания стала

закупать на стороне, у фирм, выпускавших подобные товары массово, с низкими издержками, и готовых производить их под чужой торговой

маркой. Освободившиеся помещения, оборудование и людей либо со-

кратили, либо перенаправили на выпуск популярной продукции. Дохо-

ды компании заметно выросли.

Как правило, предприятия ведут несколько видов деятельности и

выпускают несколько видов продуктов и услуг. В таком случае им чаще

всего бывает просто не разобраться, что приносит им доход, а что — убы-

ток. Разные виды продуктов производятся на одном и том же оборудова-

нии, в одном и том же помещении и теми же людьми. Все затраты, вклю-

чая электроэнергию, фонд оплаты труда, рекламу и маркетинг, налоги

и т. д., считаются «котловым методом». Если выручка превысила затраты

(появилась бухгалтерская прибыль), владельцы обычно успокаиваются

и считают свой бизнес успешным. Однако на самом деле они просто не

знают, какие продукты приносят им прибыль, а какие — убытки. А если

у компании в ассортименте более 10 продуктов или услуг, почти гаран-

тированно часть из них убыточна.

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам

точно известны лишь несколько вещей — объем продаж и выручка, раз-

мер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы

его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо это-

го компания несет массу других расходов — на рекламу, на логистику, на

содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложат-

ся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортиза-

цию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры

обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему

продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продает-

ся, тем больше издержек он на себя оттягивает. Это может создать у вас.sapcons.ru

Глава

впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного — не все, что компания

продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль.

Очень часто некоторые товары или виды деятельности приносят скры-

тые убытки.

Задача любого директора и топ-менеджера — выявлять и искоренять

эти «зоны убытков». В Главе 7 мы говорили об ограниченности ресурсов

предприятия. Убыточные товары, услуги или виды деятельности страш-

ны не только тем, что пожирают финансы предприятия. Они пожирают

куда более ценный ресурс — время и силы специалистов и руководите-

лей компании. Те самые время и силы, которые можно было бы напра-

вить на лучшие, прибыльные продукты.

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1991 году, первым делом резко

сократил продуктовую линейку. Вероятно, часть из сокращенных про-

дуктов приносила неплохую операционную прибыль. Но Джобс предпо-

чел сфокусироваться на узкой продуктовой линейке, что позволило ему

создать продукты-легенды.

Как же определить, какие продукты приносят прибыль, а какие

убытки?

У каждого предприятия своя специфика, но наиболее распростра-

ненная проблема — большая доля упомянутых выше общефирменных

издержек, распределяемых «колтовым» методом. Расходы на управлен-

цев, на бухгалтерию, на маркетинг, на склад и т. д. раскладываются меж-

ду продуктами либо пропорционально объему продаж, либо на усмотре-

ние главбуха.

Некоторые компании пытаются распределять издержки точнее, за-

пускают сложные методы и компьютерные программы. Но, какой бы

метод распределения издержек вы ни применили, его точность все рав-

но будет невысока. Вам придется смириться с тем фактом, что в боль-

шинстве случаев измерить точно вклад того или иного товара в прибыль

предприятия невозможно. Но это не означает, что вы ничего не можете

сделать. Существуют не столь точные, но вполне жизнеспособные мето-

ды оценки эффективности продукта, на основании которых вы можете

принимать решения — оставить ли товар в ассортименте, или исклю-

чить. Финансисты их, скорее всего, забраковали бы, но для управленцев

(у которых нет времени ждать, пока финансисты все точно подсчитают) они сгодятся.

Правильно заданные вопросы

Метод грубой оценки «полезности» продукта

Вам известны объемы продаж и валовой прибыли (выручка минус

прямая себестоимость) по каждому продукту. Для начала необходимо

провести АВС-анализ по выручке и такой же анализ — по валовой при-

были. Товары, которые попадут в категорию «С» в обоих случаях, явные

кандидаты на выбывание — они не дают ни выручки, ни маржи. Хотя я бы

рекомендовал также просмотреть оба варианта «ВС» и «CB» — это явно

не очень благополучные товары. Подключите маркетологов — пусть они

выскажутся по поводу рыночных перспектив таких продуктов.

Посмотрите, как вели себя показатели выручки и валовой прибы-

ли товаров категорий B и C в последние год-два. Если они постепенно

снижались, весьма вероятно, что товары медленно умирают. Возможно, спрос на них снизился, а возможно, конкуренция возросла настолько, что продавать их можно только в маленьких объемах и с низкой нацен-

кой. В любом случае вряд ли когда-либо в будущем эти товары расцветут

и снова начнут приносить прибыль. В то же время они занимают место

на вашем складе, вы тратите средства на их выпуск, в сырье, материалах

и запасах готовой продукции связаны большие деньги. Ваши менеджеры

по сбыту тратят на их продажу время, которое могли бы потратить на

продажу более маржинальной продукции. Ваши бухгалтеры и кладов-

щики учитывают движение товаров и сырья.

При этом необходимо помнить, что чаще всего для выпуска и хране-

ния на складе, для учета, продажи и отгрузки единицы неприбыльного

товара необходимо столько же затрат, сколько и в случае с прибыльным.

Что компания часто тратит на бизнес-процесс обработки заказа стои-

мостью 100 000 рублей столько же, сколько на обработку заказа в 10 000

рублей или в миллион. Что стоимость хранения товара на складе часто

больше зависит от физических размеров товара, а не от его стоимости.

Что бухгалтерское сопровождение любой сделки требует одинаковых

усилий и времени, независимо от размеров сделки. И уж тем более неза-

висимо от того, принесла ли сделка прибыль или убыток. Что усилия по

взысканию дебиторской задолженности чаще всего не зависят от ее раз-

меров — судиться за 50 000 рублей так же трудно, как и за 5 миллионов.

Давайте разберем упрощенный пример, который, однако, проил-

люстрирует сам подход. Предположим, у компании есть 3 товара — X, Y

и Z. Общая выручка компании — 1 миллион рублей. Между продуктами

выручка распределилась неравномерно, это связано как с объемами от-

грузок, так и с ценой продукта..sapcons.ru

Глава

Распределение выручки между продуктами:

Продукт

Кол-во

Цена

Выручка

Доля в выручке

000

р.

000 р.

%

р.

000 р.

%

р.

000 р.

%

Итого:

000 000 р.

При этом каждая сделка по продукту X приносит 15% маржиналь-

ной прибыли, по продукту Y — 20%, а по продукту Z — 25%. Доля в об-

щей маржинальной прибыли предприятия, таким образом, будет выгля-

деть так:

Распределение маржи между продуктами:

Продукт

Выручка

Маржа

Маржа, руб.

Доля в марже

000 р.

%

000 р.

%

000 р.

%

000 р.

%

000 р.

%

000 р.

%

Итого:

000 р.

Из таблиц видно, что продукт X приносит компании меньше всех

как выручки, так и маржинальной прибыли. При этом по количеству от-

груженных единиц товара он превосходит как Y, так и Z. Это, вероятнее

всего, означает, что продукт X требует больших временных затрат почти

всех подразделений компании — сбытовых, складских, учетных и т. д. А

если продукт X в силу своих особенностей требует специального хране-

ния или отличается, допустим, большими габаритами, то о целесообраз-

ности наличия в ассортименте компании такого продукта стоит очень

серьезно задуматься. Также стоит принять во внимание и товарные запа-

сы продукта X — сколько его необходимо держать на складе, чтобы обес-

печить отгрузки? Сколько денег при этом связано в продукте? Можно ли

направить эти деньги на более прибыльное направление?

Руководитель компании должен задаться вопросом — что будет, если продукт X будет исключен из ассортимента? С одной стороны, это

отразится на выручке. Но как это отразится на доходности и обороте

денежных средств? Однажды топ-менеджер крупной компании наотрез

отказывался выводить из ассортимента позиции, которые он и сам счи-

тал нерентабельными, мотивируя это тем, что в этом случае издержки

производства распределятся между оставшимися товарами и сделают их

Правильно заданные вопросы

менее рентабельными. Но если топ-менеджер соглашается держать в ас-

сортименте убыточные позиции только потому, что не знает, как эффек-

тивно использовать высвободившиеся ресурсы, он, возможно, занимает

не свое место. Если вы прекратили продажи продукта X, какие издержки

вы можете сократить? Как это отразится на доходности предприятия?

Какой будет чистая прибыль предприятия в этом случае? Куда вы смо-

жете направить высвободившиеся денежные средства?

Кстати, денежные средства, связанные в продукте (в остатках про-

дукции и сырья), могут наносить компании даже больший урон, чем

низкая рентабельность, особенно в торговых компаниях. Недостаток

денежных средств, вызванный затоваркой склада неликвидами, может

лишить компанию возможности закупать в нужных объемах ходовые и

прибыльные позиции и очень болезненно сказаться на ее показателях.

Порой некоторые издержки сократить невозможно или очень слож-

но. Например, вы арендуете помещение под склад и не можете сокра-

тить его на 30%, даже если прекратили заниматься товаром, который

занимает именно столько площади. В этом случае (как, впрочем, и во

всяком другом) вам следует задать себе вопрос — какой продукт я могу

включить в ассортимент вместо X? Могу ли я за счет отказа от продуктаувеличить продажи продукта Y и Z?

Давайте снова рассмотрим упрощенную иллюстрацию и предста-

вим, что вы вывели из ассортимента товар X из предыдущего примера и

за счет высвободившихся ресурсов (времени менеджеров по продажам, площадей, финансовых средств) увеличили отгрузки Y и Z таким обра-

зом, чтобы выручка компании осталась прежней — 1 миллион.

Распределение выручки между продуктами:

Продукт

Кол-во

Цена

Выручка

Доля в выручке

р.

000 р.

%

р.

000 р.

%

Итого:

000 000 р.

Посмотрим, как при этом изменится маржинальная прибыль: Распределение маржи между продуктами:

Продукт

Выручка

Маржа

Маржа, руб.

Доля в марже

000 р.

%

400 р.

%

000 р.

%

250 р.

%

Итого:

650 р..sapcons.ru

Глава

Маржинальная прибыль предприятия выросла — с 216 000 рублей

до 234 000, то есть на 8,6%. Если при этом все прочие издержки пред-

приятия остались неизменными, то весь прирост маржинального дохода

оказался приростом чистой прибыли. Похожего эффекта можно было

бы добиться, заместив продукт X каким-нибудь продуктом S с еще бо-

лее высокой доходностью — и маржинальный доход, и чистая прибыль

выросли бы.

Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта вли-

яет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда поку-

патель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда

продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но

это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотруд-

никам и руководству отдела продаж легче работать при широком ассор-

тименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримы-

ми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия

должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, — складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен по-

пытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержа-

ние ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом — что

будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльны-

ми аналогами?

Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фар-

мацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при

помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководс-

тва компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть

много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы

продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к боль-

шим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были

заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного

управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное

специализированное программное обеспечение, которого у компании

не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным

препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточ-

ные остатки , опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно

были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с от-

делом продаж руководство предприятия существенно сократило ассор-

тимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были

направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10%

клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная

Правильно заданные вопросы

прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка

же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заня-

ли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предпри-

ятия заметно вырос.

Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологи-

чески трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компа-

ния начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет

приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем

акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающе-

гося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестиция-

ми в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный

цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почес-

тями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому

продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым про-

дуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше

внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо

продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы луч-

ших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы

инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания

занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лиде-

ры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без

маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует

инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продук-

ты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским пред-

принимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания

решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того что-

бы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные пре-

имущества руководители предприятий все время устраняют проблемы

и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успеш-

ными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благопри-

ятных возможностей — новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно

«реанимировать» — например, модернизировав. Порой в продукт удает-

ся снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только пото-

му, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончатель-

ное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть

ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще

можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбы-.sapcons.ru

Глава

та или регионах. Возможно, незначительная рекламная поддержка или

модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет

потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его

продаж — увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие пер-

спективы вызывают сомнения — исключайте его из ассортимента без

колебаний.

Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую

товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет.

К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась

в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до мини-

мума, всех волновало только одно — цена. Продукт сполз в самую низ-

шую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.

При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45–60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент

тоже приходилось держать большой — ради коллекции в 40–50 позиций

дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно

было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастал-

ся за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачива-

емость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализа-

цию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии

сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов.

Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за

товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать

почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь

по браку (1–2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кла-

довщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов

со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на

моем складе постоянно пылилась круглая сумма.

Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным

доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не

только на расширение ассортимента, но даже на поддержание мини-

мального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически

против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов.

Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресур-

сов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили

запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освобо-

дившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых кли-

ентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым

ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, сред-

Правильно заданные вопросы

няя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%.

А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.

Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или

иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограничен-

ности ресурсов — каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту

своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то

другое. Стоит задуматься — выгодная ли это инвестиция, или есть и дру-

гие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?

В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов по-

лезно задать себе несколько вопросов:

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года?

Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, на-

оборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный про-

дукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпус-

кать данный продукт (или, например, сами начнут его импортиро-

вать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять

его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить

и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступ-

ны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить

объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших

объемах»?

.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не сто-

ит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда

должны искать для своей компании новые продукты и новые направле-.sapcons.ru

Глава

ния, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализиро-

вать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и

продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы под-

робно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процес-

сами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на

них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы

слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для

анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуж-

даться относительно подлинной экономической стоимости некоторых

видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это бу-

дет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в

мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содер-

жат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, убор-

щиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских

автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение

числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слеса-

рей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах

западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юриди-

ческого сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи

эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо

понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и

задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной

ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избы-

точных функций соображениями безопасности. Они боятся передать

бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка дан-

ных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании

чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится

компании в сумму, сопоставимую с 3–5-ю его окладами (включая затра-

ты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налога-

ми с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время.

Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотруд-

ник, согласно закону, отдыхает, еще 10–15 дней в году он болеет — и в

Правильно заданные вопросы

его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То

есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри

компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы

должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят

вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протяну-

тые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого

качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и

обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые

процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основны-

ми, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и

должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда мо-

жет быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собствен-

ные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собствен-

ная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное реше-

ние о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самосто-

ятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, —

экономический и стратегический.

С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менедже-

ры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в яв-

ном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никог-

да не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при

подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные

затраты.

Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение

о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили

стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих

средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им

на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания не-

избежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и

швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем

и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули

на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение

пришло быстро и легко.

Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельнос-

ти (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не

связанного — например, уборки офиса или складской обработки грузов) www.sapcons.ru

Глава

несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать

четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильно-

го решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы: 1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения

клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид де-

ятельности будет прекращен?

Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осу-

ществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже

исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки

невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не

в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придет-

ся оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее

на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.

. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегичес-

кое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти

преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои

компетенции в нем?

Например, для производственной компании такие бизнес-процес-

сы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или

технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к

примеру, розничными продажами производственные компании занима-

ются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных

салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям —

львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых

дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег

или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководс-

тво компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если ком-

пания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого пре-

имущества перед конкурентами.

Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по

себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созда-

нию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о

том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше

так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой не-

большую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта.

Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна

европейская компания, известный по всему миру производитель спор-

тивной обуви, представляет собой только два отдела — отдел дизайна и

Правильно заданные вопросы

разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь

от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки — и

дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной

Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические опера-

торы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечи-

вают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства

создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам от-

дела маркетинга.

Если бизнес-процесс не создает добавочной ценности для клиента и

не ведет вас к созданию стратегического преимущества, стоит выяснить, не может ли сторонняя компания обеспечить вам тот же или даже более

высокий уровень сервиса за меньшие деньги. И если может — не стоит

терять время, нужно отдавать процесс на аутсорсинг.

Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании — это

время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хва-

тит на ключевые задачи.

Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-

процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы — ключевая

компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции —

умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в свет-

лое будущее.

.2. Кому продавать?

Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потен-

циальных клиентов слишком разные требования — настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может

работать с тремя типами клиентов — государственными организация-

ми, частными подрядными организациями-застройщиками и частны-

ми клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая

из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзака-

зах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым не-

сколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям

чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи

и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками

нужны широта ассортимента и умение убедить покупателя, что ваша

продукция качественнее прочих. И в этом случае компании может.sapcons.ru

Глава

очень пригодиться громкое имя — частники чаще доверяют известным

компаниям.

Если вы работаете на рынке общественного питания, вашими кли-

ентами могут быть школьные столовые, частные предприятия, которым

нужно кормить персонал в обед, и простые горожане, которые зай-

дут в ваше кафе пообедать. Удовлетворение каждой из перечисленных

групп — это, по сути, отдельный бизнес, и общего у всех трех видов де-

ятельности мало — только то, что вы готовите пищу.

Крупные металлургические комбинаты не отпускают продукцию

напрямую небольшим клиентам. Даже если вы готовы платить им вы-

сокую цену, вас все равно отправят к одному из уполномоченных дист-

рибуторов, который берет на заводе огромные объемы продукции, пере-

продавая их мелким оптом.

Если вы занимаетесь озеленением, вы можете работать с муници-

пальными заказами, а можете — с частными (можете и с теми, и с други-

ми, но вам, вероятнее всего, для этого понадобятся разные менеджеры).

Вы можете продавать универсальную спецодежду, а можете — узкоспе-

циализированную, для отдельных видов работ (например, в условиях

полярного холода или экстремальной жары). Вы можете поставлять пол-

ноценные компьютеры для частных лиц, а можете — серверы и рабочие

станции для офисов, в этом случае у вас не просто будут разные клиенты, вы будете продавать два разных вида продукции. Многие крупные оп-

товики стройматериалов начали открывать свою розницу (DIY-гипер-

маркеты), а крупные строительные розничные сети, как правило, имеют

свои отделы оптовых продаж.

Вопрос «кому продавать?» тесно связан с вопросом «через какие

каналы сбыта?», однако все же это разные вопросы, и про канал сбыта

мы поговорим в отдельной главе. Канал сбыта — это способ доставки

товара в почти неизменном виде до потребителя, мы же в данном случае

говорим о том, кто либо приобретает ваш продукт для собственного ис-

пользования, либо существенно его перерабатывает. Для производителя

телефонов сети салонов — канал сбыта, а мы с вами — конечные потре-

бители. В то же время, если ваш продукт лишь сырье для производства

другого продукта, вашим конечным потребителем будет тот завод, кото-

рый у вас это сырье покупает. Если вы поставляете болты для сборщика

металлоконструкций, то сборщик — ваш конечный потребитель, ведь в

его продукции болты теряют самостоятельную продуктовую ценность и

становятся лишь частью нового целого.

Выбор потребителя очень важен для компании, поскольку он, фак-

тически, определяет всю стратегию. Выбор конечного потребителя мо-

Правильно заданные вопросы

жет повлиять на то, какой продукт вы продаете, какие навыки и компе-

тенции нужны вашим сотрудникам, какими знаниями должны обладать

коммерческий директор и директор по маркетингу, какую рекламную

поддержку оказывать вашей продукции (и оказывать ли вообще) и т. д.

Например, если вы управляете молокозаводом, у вас есть выбор —

продавать молоко гигантам типа «Вимм-Билль-Данна» или пытаться

самим создавать свой продукт под уникальной торговой маркой. Это —

две совершенно разные стратегии, два разных вида предприниматель-

ской деятельности. Ваше молоко, поставленное на завод «Вимм-Билль-

Данн», исчезнет, растворится внутри брендов этой компании. Никто из

тех, кто берет с полок магазинов пакеты «Вимм-Билль-Данн», не знает

и не задумывается, чье молоко они содержат. В то же время «Избёнка»

не только развивает собственный бренд — она еще и продает продукцию

через собственные розничные точки.

Некоторые компании работают с разными группами клиентов. Чаще

всего это крупные компании, которым по карману содержать несколько

отделов продаж и которые обладают достаточными мощностями, что-

бы адаптировать, если придется, продукт под каждую клиентскую груп-

пу или держать на складе запасы разных видов продукции. Например, промышленный и бытовой кондиционеры — это два разных товара, и

хранить на складе ассортимент и тех, и других довольно дорого. Отделы

продаж таких крупных компаний делятся на непересекающиеся груп-

пы — отдел по работе с частными клиентами, отдел по работе с корпора-

тивными клиентами, отдел по работе с госзаказами и т. д. Порой такие

отделы продаж даже выделяются в отдельные юрлица и становятся де-

факто дилерами, продающими разным клиентам товар, «покупая» его с

одной и той же фабрики.

Производители торгово-холодильного оборудования, как правило, реализуют свою продукцию нескольким различным группам клиентов.

Первая группа — небольшие частные магазины и локальные сети, им за-

воды продают свои холодильные шкафы и морозильные лари через сеть

региональных дистрибуторов. Вторая группа — крупные федеральные

сети, с ними заводы обычно сотрудничают напрямую. Третья группа —

производители напитков и замороженных продуктов и мороженого, ко-

торым нужны лари и шкафы под их торговыми марками.

Иная стратегия (чаще всего к ней прибегают средние и мелкие ком-

пании) — сфокусироваться на одной группе клиентов, но быть в этой

области лидером или одним из лидеров. В России есть огромные, но

почти никому не известные компании, работающие только с госзака-

зами. Около года назад в Ленинградской области открылся огромный.sapcons.ru

Глава

комбинат по выпуску продуктов общественного питания, работающий

только со школами. В среде состоятельных туристов известны свои тур-

компании, специализирующиеся на VIP-клиентах. Московская сеть

«Глобус Гурмэ» работает со взыскательным клиентом, а сеть «Магнит»

делает ставку на экономных и небогатых. Рестораны высокой кухни об-

служивают состоятельных клиентов, фастфуд — публику поскромнее.

На многих развитых рынках сегментация клиентов еще более жест-

кая. Например, рестораны делятся по размеру среднего чека — 100–200

рублей, 200–400 рублей, свыше 500 рублей и так далее. Если вы прочтете

интервью с бизнесменом, запускающим новый ресторанный проект, он

обязательно упомянет предполагаемый размер среднего чека. Его специ-

алисты по маркетингу подсчитали, что ресторан будет популярен имен-

но среди публики с такими финансовыми возможностями и что вокруг

его будущего местоположения прямых конкурентов нет, хотя других за-

ведений общепита поблизости может быть много. Неискушенного че-

ловека это может удивить, но рестораторы воспринимают форматы со

средним чеком 400–600 рублей и 600–800 рублей как два совершенно

разных проекта, каждый со своей кухней, своим интерьером, своим вы-

бором алкоголя и т. д.

Мебельщики тоже жестко подразделяются на форматы и сегменти-

руют целевую аудиторию — ведь диван может стоить и 12 000 рублей, и

000 рублей, и это диваны для совершенно разных клиентов. Готовый

шкаф-купе и прихожие из массива дерева на заказ могут изготавливать-

ся в одном цеху, но продавать их нужно в разных местах и рекламировать

их нужно по-разному.

Сегментировать клиентов можно и по половому признаку. Напри-

мер, женские такси, которые появляются во всех крупных городах, боль-

ше нацелены на клиентов-женщин, для которых важна безопасность по-

ездки. Мать скорее отправит дочь-подростка одну в женском такси, чем

в обычном. Женские фитнес-клубы тоже есть во многих городах — жен-

щинам нравится возможность полностью отдаться фитнесу, забыв на

время о макияже и прическе и не ощущая на себе мужских взглядов.

Магазины халяльных продуктов привлекают клиентов-мусульман.

В крупных городах появляются рестораны, клубы, газеты и журналы, созданные специально для отдельных национальных групп. Магазины

кулинарии привлекают занятых людей, которым некогда готовить, по-

луфабрикаты нравятся тем, кто все-таки предпочитает готовить дома, но

не имеет времени на сложные рецепты.

Разрабатывая новую стратегию или корректируя старую, вы долж-

ны определиться с тем, кому вы планируете продавать свой продукт и

Правильно заданные вопросы

почему именно им. Ваш выбор повлияет на множество ключевых реше-

ний — какой продукт производить, какой ценовой политики придержи-

ваться, какой сервис предлагать, каких специалистов нанимать и т. д.

Определиться в выборе клиентских групп вам помогут ответы на следу-

ющие вопросы:

•

Каковы объемы рынка по вашей продукции в целом, включая все сег-

менты? В состоянии ли ваша компания охватить все эти сегменты?

• Какие выраженные сегменты можно выделить на вашем рынке?

• Каковы запросы покупателей в каждом из сегментов? Может ли

ваша компания предлагать товары и услуги разным клиентским

группам?

• Есть ли у ваших сотрудников компетенции для работы в разных

группах?

• Какова рентабельность продаж в каждой группе? От чего она зависит?

• С какими дополнительными трудностями и барьерами вы столкне-

тесь в новых для себя группах (административный ресурс, лицензи-

рование, разрешения и т. д.)

• Нужно ли специально адаптировать ваш продукт или услугу под от-

дельные группы? Можете ли вы профинансировать подобную адап-

тацию? Имеет ли это экономический смысл?

•

Нет ли среди групп привлекательной ниши, подходящей вам по раз-

меру, в которой у вас есть опыт, знания, товар, услуги и где вы бы

могли стать лидером (по крайней мере в своем регионе)?

• Каковы перспективы развития у каждой группы? Ожидается ли в

ней рост спроса?

• Какова конкуренция в каждой группе? Сможете ли вы занять лиди-

рующие позиции хотя бы в одной из них?

• Как нужно продвигать свой товар в выбранных вами группах?

•

Какие специфические качества вашего продукта ценят потребители

в каждой группе?

• Каковы особенности ценообразования в каждой группе?

• Соответствует ли размер ниши, которую вы собираетесь занять, ва-

шим планам по развитию? Не станет ли выбранный рыночный сег-

мент ограничением вашего дальнейшего роста?

.3. По каким ценам продавать?

Ценообразование — чрезвычайно сложный для российского биз-

неса вопрос. В своей практике я нечасто сталкивался с компаниями, у

которых была бы стройная, обоснованная ценовая политика. Чаще всего.sapcons.ru

Глава

компании придерживаются ситуативного ценообразования, адаптируя

цену продукта едва ли не под каждую сделку. Как правило, они объясня-

ют это тем, что «цену диктует рынок», забывая о том, что сами они — тоже

часть этого рынка и часто в той же степени влияют на «рыночные» цены, как и зависят от них. Однако если изменение цен в пределах нескольких

процентов в виде реакции на требования рынка — тактическая задача, то

выбор или разработка системы ценообразования с долгосрочным при-

целом — стратегическая. Как правило, на любом рынке есть компании, продающие дорого (например, предлагающие высокое качество или

лучший сервис), компании со средними ценами и дискаунтеры, у кото-

рых цены всегда самые низкие. Вам предстоит выбрать, к какой группе

примкнуть. Выбор этот чрезвычайно важен, так как он потянет за собой

и другие решения — требования к качеству продукта или персонала, к

рекламе и продвижению, к упаковке, к сервису и т. д.

Ни одна из ценовых стратегий сама по себе не гарантирует успеха.

Более высокие цены, как правило, ведут к росту дохода от каждой сдел-

ки, более низкие — к росту объема продаж. Но и в том, и в другом случае

вы можете столкнуться с большими трудностями.

Высокие цены должны быть подкреплены чем-то, что оправдает

покупку в глазах покупателя. Это может быть качество товара, удобство

покупки, сервис. Если ваш продукт не обладает рядом выраженных пре-

имуществ, понятных потребителю, стратегия высоких цен выглядит до-

вольно рискованной. Кроме того, группа потребителей, готовых платить

дорого, должна быть достаточно многочисленной, чтобы обеспечить вам

требуемый объем выручки. В кризисные периоды товары в высоких це-

новых сегментах часто страдают сильнее — часть покупателей мигрирует

в более низкие ценовые слои, желая сэкономить.

Высокую цену постоянно приходится подтверждать. Каждый день

компании, стремящиеся продавать дороже, ощущают на себе давление

«снизу» — со стороны предприятий из нижних и средних ценовых сег-

ментов. Например, многие опции, ранее доступные только в дорогих

автомобилях (такие, как подогрев сидений, парктроник, система «старт-

стоп» и т. д.), сегодня встречаются в машинах почти за любую цену.

И производителям люксовых марок приходится постоянно придумы-

вать новые способы оправдания высоких цен.

Телефоны на базе Android вынудили компанию Apple изменить сво-

им принципам и выпустить более дешевые версии iPhone и iPad, хотя

еще недавно в Apple не допускали самой мысли о такой возможности.

Однако и стратегия низких цен не ведет к успеху автоматически.

Во-первых, такая стратегия предъявляет повышенные требования к се-

Правильно заданные вопросы

бестоимости. Если вы работаете на минимальной марже, любой скачок

себестоимости вверх (подорожало сырье, вырос ФОТ и т. д.) очень су-

щественно отразится на вашей прибыли. Во-вторых, низкая прибыль от

каждой сделки делает ваш бизнес очень чувствительным к изменению

объемов выручки. Стоит объему продаж упасть (например, в силу вне-

шних факторов), как ваша прибыль устремится к нулю. В-третьих, если

многих покупателей низкая цена радует, кого-то она настораживает —

слишком низкая цена на квартиру, на обед в ресторане, на одежду могут

послужить потребителю сигналом о низком качестве продукта. В-чет-

вертых, очень часто низкие цены действительно являются следствием

низкого качества, и тогда продавцу стоит быть готовым к большому чис-

лу возвратов, претензий и гарантийных ремонтов. В этом случае стоит

заранее подсчитать, не «съедят» ли эти затраты всю прибыль от продаж.

На этом фоне стратегия средних цен может показаться спокой-

ной гаванью. Однако это далеко не очевидно. Концепция средних цен

лишает компанию индивидуальности и, следовательно, покупателей.

Экономные клиенты уходят в низкий ценовой сегмент, желающие вы-

делиться — в высокий. Кроме того, директор компании из среднего

ценового сегмента всегда мучается вопросом — что будет, если он под-

нимет цены? Удастся ли ему таким образом увеличить рентабельность

своего бизнеса? Что будет, если он снизит цены, — вырастет ли от этого

объем его продаж и насколько? Не уйдет ли завтра его потребитель к

дискаунтерам?

При выборе стратегии ценообразования важно помнить, что цена

должна быть лишь одним из многих качеств продукта, и все эти качес-

тва должны гармонировать между собой. У потребителя не должно воз-

никать ощущения диссонанса от несоответствия различных элементов

продукта, который он покупает, друг другу. Созданная американскими

экономистами в середине XX века концепция «рационального потре-

бителя», выбирающего товар, руководствуясь только холодными ра-

циональными выкладками и вдумчивым сопоставлением цены товара

и иных его качеств, сейчас подвергается серьезной критике. Эмоции

играют колоссальную роль даже на чистых b2b-рынках, где доверие и

личные отношения между покупателем и поставщиком могут серьезно

повлиять на принятие решения о покупке. Что же говорить о потреби-

тельских рынках, где самые сложные и дорогие товары порой выбирают

сердцем, а не разумом. Однако несоответствие свойств товара (качество, цена, внешний вид, упаковка, место продаж, сервис, консультант и т. д.) друг другу вызывает у покупателя чувство тревожности и дискомфорта, что никак не способствует покупкам. Поэтому, выбирая ту или иную це-.sapcons.ru

Глава

новую стратегию, будьте готовы привести все прочие качества вашего

товара в соответствие с ценой.

Дорогой товар должен быть красивым (стильным, вкусным) и от-

лично упакованным. Продавать его должен грамотный и вежливый кон-

сультант. Место продаж должно быть должным образом оформлено и

декорировано, а сама торговая точка должна находиться в месте, куда

придет соответствующий покупатель. Качество товара не должно вы-

зывать сомнений, сильная торговая марка товара очень поможет про-

дажам. Все рекламные сообщения должны работать на имидж товара и

продающей его компании. Реклама должна апеллировать к ключевым

ценностям целевой аудитории — людей, готовых заплатить больше.

В b2b-сегментах торговать дорогим товаром особенно тяжело. Если

у вас нет собственной розницы, задача убеждения конечного потребите-

ля, рассказа ему о качестве товара перекладывается на дилера или даже

субдилера, длина сбытовой цепочки увеличивается. Между вами, как

производителем, и конечным потребителем стоит несколько ее звень-

ев, и конечный успех сделки зависит от их квалификации и мотивации.

А чем длиннее сбытовая цепочка, тем ниже качество сбыта — каждое

следующее звено, как правило, хуже обучено и мотивировано, чем пре-

дыдущее. Если вы продаете, например, постельное белье необыкновен-

ного качества по высоким ценам, вам прекрасно известны все его до-

стоинства. Сотрудники вашего дилера чаще всего знают их несколько

хуже, и им уже сложно выглядеть столь убедительными перед своими

покупателями — розничными магазинами. А в розничных точках кон-

сультанты и вовсе не могут вразумительно объяснить зашедшей в мага-

зин домохозяйке, настолько ли ваше постельное белье лучше, насколько

оно дороже. Страдаете в конечном счете вы, поскольку вы находитесь

на противоположном конце цепочки и почти не можете повлиять на ис-

ход диалога консультанта с домохозяйкой. И если она, пожав плечами, уйдет в итоге с комплектом вашего конкурента, вы останетесь без денег.

В этом случае вам придется серьезно потрудиться над обучением и моти-

вацией персонала всей сбытовой цепи, и это может поглотить серьезную

часть вашей высокой прибыли от продаж. А если ваше белье продается в

магазинах самообслуживания (например, гипермаркетах), задача стано-

вится еще сложнее — консультантов там нет, и покупатель ориентирует-

ся только по ценникам.

Товар из среднего ценового сегмента должен быть легко доступен —

магазин должен находиться в удобном месте и близко к потребителю, клиент должен получить полный сервис в одном месте, его ничто не

должно задерживать. Если ради высокого качества или очень низких цен

Правильно заданные вопросы

потребитель может смириться с некоторыми неудобствами (например, долго ждать доставки или специально ехать в другой район), то к средней

цене, как ни парадоксально, потребитель часто предъявляет повышен-

ные требования. Если дискаунтер может открывать магазины за горо-

дом, в неудобных местах, ограничиваться минимальным ремонтом, то

у магазина или кафе со средними ценами должна быть парковка, удоб-

ный подъезд и чистота в зале. Компания из среднего ценового сегмента

всегда должна быть готова отражать атаки конкурентов с низкими цена-

ми — ведь они будут убеждать ваших покупателей, что у них «все то же

самое, только дешевле». И вам пригодятся серьезные контраргументы, например, широкий ассортимент или удобство покупки. Сайт должен

быть интуитивно понятным и простым. Если вы работаете на b2b-рын-

ке и продаете свой товар дилерам, будьте готовы, что их требования к

качеству обслуживания будут такими же, как и к компании с высокими

ценами. Часто дилеры соотносят с ценой только качество самого товара

(и не ждут от вас того же качества продукции, что и в премиальном сег-

менте), но к качеству сервиса они беспощадны. Даже если ваша продук-

ция дешевле, они не будут мириться с несвоевременным оформлением

счетов и накладных или с долгой погрузкой на складе.

Если же вы выбрали тяжелый хлеб дискаунтера, компании, где

«всегда низкие цены», вы можете позволить себе некоторые вольности

с качеством обслуживания и интерьером. Однако испытания ждут вас

и здесь. Например, потребитель всегда рад низким ценам на товар, но

это не означает, что он автоматически готов мириться с его низким ка-

чеством. Наша психика устроена так, что огорчение от низкого качества

продукта часто не компенсируется радостью от экономии при покупке.

Если вы торгуете, к примеру, китайской техникой, которая часто ло-

мается, ваш покупатель будет ругать вас последними словами во время

очередного ремонта, уже забыв о том, что оборудование обошлось ему

вдвое дешевле европейского. В покупателе живет наивная вера, что он

оказался умнее других и купил товар отличного качества, только дешево.

Когда выяснится, что качество все-таки хуже, покупатель почувствует

себя обманутым, даже если вы его честно предупреждали.

Кроме того, у вас действительно должны быть низкие цены. Жур-

нал «Эксперт» (№35 от 5.09.2011) писал о том, что концепция «Эльдора-

до» — продажи бытовой техники по низким ценам в больших объемах —

перестала работать. Самые низкие цены все равно в Интернете, и поку-

пать там многим удобнее. Поэтому «Эльдорадо» после смены владельца

работает над новым имиджем — включает в ассортимент более дорогие

марки и меняет слоган на «Так просто жить лучше»..sapcons.ru

Глава

Еще один важный момент — снижая цены, вы снижаете собствен-

ную маржу, и если не компенсировать это снижение ростом оборотов, вашу компанию ждет скорая гибель. Во время кризиса 2008 года мно-

гие компании из отрасли отделочных материалов снижали цены в на-

дежде нарастить оборот. Однако причина падения оборота была не в

низких ценах — напуганные новостями люди просто откладывали ре-

монт квартир до лучших времен. В итоге компании теряли и оборот, и

маржу. Не все компании это пережили — отрасль помнит несколько

крупных банкротств.

Если вы все же решили пойти по пути низких цен, будьте гото-

вы биться за каждый рубль — закупочных цен и издержек. Крупней-

ший в мире ритейлер Wal-Mart известен своей концепцией «каждый

день — низкие цены» (этот слоган стал в свое время ответом крупным

американским супермаркетам, проводившим распродажи лишь из-

редка). Однако в книге Сэма Уолтона, создателя этой сети, написано, как именно он шел к созданию империи. Его маниакальная страсть к

экономии на всем (он сам до глубокой старости, будучи миллионером, жил не просто скромно, а, скорее, бедно) стала сутью компании — Wal-Mart стал магазином низких цен потому, что научился экономить на

каждой мелочи. Кстати, и на зарплатах сотрудников тоже — в послед-

нее время сотрудники предприятия часто судятся с ним по разным воп-

росам. Экономия должна стать философией компании и пронизывать

все ее процессы, только так можно стать успешной компании, торгуя с

минимальной наценкой.

Про Майкла Делла, основателя компании Dell Computers, известно-

го поклонника идеи низких цен и издержек, рассказывают, будто однаж-

ды он, придя на переговоры к поставщику комплектующих, попросил

убрать из переговорной булочки и дать ему скидку на комплектующие в

размере их стоимости.

Какая бы цена у вас ни была, важно правильно донести информа-

цию об этом до потребителя. Покупатель должен быстро понять, почему

ваша цена выше (ниже) чем у других, неважно, как вы ему это сообщи-

те — через консультанта, через рекламные материалы или иным спо-

собом. Если ваша цена, скажем, выше, но потребитель не видит этому

разумного объяснения (например, логотипа известной марки на упаков-

ке), он выберет другой товар.

Особенно это важно в случаях, когда покупатель плохо разбирается

в товаре, который он покупает. Если простой обыватель выбирает ком-

пьютер или мебель, ему трудно сориентироваться в огромном ассорти-

менте самому. Он ходит по торговому залу, видит различные товары по

Правильно заданные вопросы

самым разным ценам и испытывает дискомфорт — ему необходимо сде-

лать выбор, а входящей информации недостаточно. Необходимость де-

лать выбор в условиях неопределенности вызывает стресс, и покупатель

стремится снизить уровень тревожности, собрав побольше информации.

Проще всего это сделать, подозвав консультанта. Но если консультанта

нет, у потребителя останется единственный источник информации —

ценник. Ему понятно, что 12 000 рублей меньше, чем 18 000, и если это

единственная доступная для него информация, он проголосует (рублем) за 12 000. Или (хотя реже) может случиться и обратное — низкая цена

станет для покупателя сигналом низкого качества, и он выберет другой

товар просто потому, что он дороже. В любом случае управлять выбором

потребителя (то есть вашим доходом) будете не вы.

Одна региональная сеть общепита столкнулась с тем, что потребите-

ли, платившие за обед примерно 10% от цен европейского уровня и 20–

% от того, что они заплатили бы в Москве, предъявляли слишком вы-

сокие требования к качеству обслуживания. Платя за еду сущие копейки, они хотели иметь такой же сервис, как и в ресторане высокой кухни. Воз-

можно, причина была в слишком чистых и красивых интерьерах кафе —

подсознательно, несмотря на низкие цены, покупатель чувствовал себя

как в хорошем ресторане и ждал соответствующего сервиса. Ожидание

сервиса складывалось в тот момент, когда посетитель входил в кафе, еще

до того, как он увидел меню и составил впечатление о ценах. Однако сеть

работала в режиме экономии и оказывала посетителям только минималь-

ный сервис. В итоге потребитель оставался разочарованным.

Так что, выбирая ценовую стратегию, вам необходимо ясно пони-

мать, с какими трудностями вы столкнетесь, чтобы как следует к ним

подготовиться. Кроме того, вам необходимо убедиться, что все элементы

вашего торгового предложения (цена, качество, упаковка, сервис и т. д.) соответствуют друг другу и что потребитель, узнав цену на ваш товар, быстро поймет, чем именно ваше предложение отличается от конкури-

рующих.

Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими

клиентами, с другой — вашими конкурентами, которые будут реагиро-

вать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, кон-

куренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва

появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно

сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее раз-

вития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко

бывают успешными..sapcons.ru

Глава

Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низ-

ким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит

или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества

машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейс-

ким же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджет-

ные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских

машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит

российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомо-

били так и останутся на складе.

Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следую-

щие вопросы:

• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они

будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели — низких цен за

среднее качество? Высоких — за высокое?

• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие це-

новые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?

• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее

время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не ска-

жется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого

ценового сегмента?

• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами — себе-

стоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала

и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?

• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточ-

но ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый

оборот ?

• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем

выделяться среди других компаний?

• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы

будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?

• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в

розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен

и настроен продавать именно наш товар?

• Если мы решили сменить ценовую стратегию — не потеряем ли мы

часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери но-

выми клиентами?

• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты?

Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение

цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не

вырастет, а прибыль мы потеряем.

Правильно заданные вопросы

• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем

превзойти их в этом вопросе?

Как всегда — список вопросов может (и должен) быть дополнен

вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.

.4. Где продавать?

Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия — боль-

шая страна, что для местного предпринимателя означает не только боль-

шие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость от-

крывать филиалы. А это — стратегический вопрос.

В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада

или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран

порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профи-

лей из Испании открыл завод в Словакии — там ниже стоимость рабо-

чей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги — отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компа-

ния экономит на сотрудниках.

Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не поку-

паю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колеси-

ли по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на

машине, то увижу я его в лучшем случае весной.

В целом ряде отраслей российской компании федерального уровня

не обойтись без филиалов, удаленных офисов и представительств. В роз-

ничной торговле и ресторанном бизнесе это подразумевается почти

всегда, но даже производство металлопроката или продажа строитель-

ной техники мелким оптом порой требует физического присутствия в

нескольких регионах.

Те, кто когда-либо управлял филиалами, знает, насколько это сложно и

затратно. Трудовая дисциплина в филиале практически всегда ниже, чем в

головной компании, — российские работники быстро расслабляются вдали

от начальства. Поэтому содержание любой удаленной структуры — это не

только дополнительная прибыль от продаж, но и дополнительные расхо-

ды на перелеты, звонки, наем персонала и службу безопасности. Однако в

некоторых случаях региональная экспансия — единственный способ отор-

ваться от конкурентов (или догнать их — если они уже пошли в регионы).

Физическое присутствие в других регионах необходимо тогда, когда

это дает дополнительное и выраженное стратегическое преимущество..sapcons.ru

Глава

Если ваш клиент — мелкий оптовик, закупающий товар часто и мелки-

ми партиями, наличие склада в региональном городе будет вашим пре-

имуществом перед компанией, торгующей в этом же городе из Москвы

или другого крупного центра. Таким клиентам важна возможность быс-

тро, в течение одного дня, купить любую партию товара. Если для ус-

пешных продаж в регионе необходимо постоянно держать там сбытовой

персонал, можно открыть офис продаж или нанять на работу торгового

представителя на хоум-офисе. Если в регионе есть источник сырья, вы

можете открыть там филиал производства. Получая местное сырье и не

тратя лишних денег на доставку готовой продукции из центра, вы смо-

жете предложить покупателям более выгодные цены.

Российские компании любят расширяться, открывая филиалы в

других городах. Московские компании идут в города-миллионники, ре-

гиональные открываются в соседних городах и областях. В последние три

года наметился новый тренд — региональные компании идут в Москву и

Петербург. Порой региональное развитие — единственный способ быст-

рого развития компании. Однако далеко не во всех случаях региональное

развитие необходимо или по крайней мере остро стоит на повестке дня.

Открытие обособленных подразделений любого типа (склад, производ-

ство, офис) требует существенного изменения многих бизнес-процес-

сов, смены кадровой политики, логистики и т. д. Предприятие должно

быть к этому готово и обязано ясно осознавать, что это действительно

необходимо, — я много раз видел, как компании спешили завоевывать

соседние рынки тогда, когда свои еще не были освоены как следует. От-

крытие филиала всегда оттягивает на себя больше ресурсов — денег и

внимания, — чем кажется на этапе планирования. Как следствие, ком-

пания распыляет свои усилия, не покоряя толком соседние регионы и

упуская возможности для развития дома. Но если вы уверены, что ре-

гиональное развитие вам необходимо и дома вам уже тесно, вам нужно

составлять стратегический план по региональному развитию.

Стратегическое решение о запуске региональной программы разви-

тия должно приниматься только после ясного понимания того, что:

• Вы сможете предложить в регионе то, чего на данный момент там

не предлагают другие, в том числе местные компании. Открытие

филиала должно принести вам дополнительные конкурентные пре-

имущества в данном регионе.

• Деятельность филиала улучшит финансовые результаты компании

в целом. Филиал должен окупаться — у компании должны улуч-

шиться показатели выручки, денежного потока, прибыли, оборачи-

ваемости.

Правильно заданные вопросы

• У компании хватит ресурсов на запуск филиальной сети. Снять

офис и нанять персонал не очень дорого, а вот обеспечить полный

склад товара куда сложнее. Вы должны быть готовы к тому, что ваши

складские запасы резко увеличатся и вам, возможно, придется рас-

считаться за них с поставщиками раньше, чем вы успеет их продать.

Возможно, вам придется существенно менять логистику, вводить

новые должности и отделы, настраивать бухучет и работу службы

безопасности. Ваша компания должна быть к этому готова.

В некоторых отраслях открытие сети региональных складов не

имеет экономического смысла. Но это не означает, что вопрос «где

продавать» в них снят с повестки дня. Компании реализуют свою про-

дукцию в различных городах и областях, в разных районах города, так

что вопрос качества продаж в каждой географической точке и вопро-

сы развития за счет увеличения таких точек стоят перед большинством

бизнесов.

Сети кафе или розничных магазинов стараются контролировать

эффективность своих торговых точек в разных районах и городах и по-

стоянно ищут подходящие места для открытия новых. Оптовый бизнес, торгующий через дилеров, осуществляет постоянный мониторинг рабо-

ты дилеров в разных районах и городах и либо стимулирует слабых диле-

ров продавать больше, либо увеличивает число таких дилеров. Рознич-

ные компании из самых различных отраслей находятся в постоянном

поиске новых идей для развития продаж, пытаясь адаптировать свои

форматы под те места продаж, которые кажутся им привлекательны-

ми. Например, некоторое время назад во многих торговых центрах по-

явились небольшие брендованные торговые точки сотовых операторов.

Сеть общепита «Крошка Картошка» начинала со стрит-фуда, то есть ки-

осков быстрого питания, но сейчас фирменные точки сети можно найти

в торговых центрах.

Многие российские производители успешно реализуют свою про-

дукцию в странах СНГ и Прибалтики. Встречаются и успешные приме-

ры продажи несырьевых продуктов за пределы бывшего СССР, но это, скорее, исключение — хотя такие компании, как «Лаборатория Каспер-

ского», можно смело называть глобальными. Пытается выйти на между-

народную арену и «Яндекс», но пока он в начале пути.

В широком смысле слова вопрос «где продавать» подразумевает со-

ставление или корректировку списка территорий, на которых ваш товар

реализуется на постоянной основе. Вы можете расширять этот список

собственными силами, продавать франшизу или просто искать новых

дилеров. Главное (это неотъемлемый элемент стратегии) — вы должны.sapcons.ru

Глава

делать это на основании четкого долгосрочного плана, ясно понимая, почему именно эти территории для вас наиболее привлекательны.

Для составления «карты боевых действий» (некоторые компании

действительно используют для этих целей настоящие географические

карты, отмечая на них свои сильные и слабые точки) нужно оценить

уровень успешности в разных регионах. Компании, продающие свой то-

вар оптом по всей стране, часто оценивают следующие параметры:

• Уровень количественной дистрибуции в том или ином городе — отно-

шение числа торговых точек, где представлен ваш товар, к общему

числу профильных торговых точек в регионе. Например, если в городе

торговых точек, в которых продаются прохладительные напит-

ки, при этом ваш лимонад представлен в 300 из них, ваш уровень

количественной дистрибуции равен 30%. Торговые точки при этом

подразделяются на типы, или классы. Понятно, что если ваш лимо-

над представлен только в 100 крошечных киосках по городу, а ваш

конкурент «стоит» в 50 крупнейших супермаркетах, его продажи, вероятно, больше. Если вы только собираетесь принять стратеги-

ческое решение о выходе в тот или иной регион, данные об уровне

дистрибуции конкурирующих марок или продуктов могут оказаться

вам очень полезны — они покажут истинное положение дел в реги-

оне.

• Продажи на душу населения в регионе. Даже если вы продаете товары

не для нужд частного потребителя, этот показатель все равно важен.

Количество жителей в регионе косвенным образом отражает объ-

ем его ключевых рынков. Разумеется, вы можете (используя дан-

ные многочисленных рейтинговых агентств) присвоить регионам

дополнительные «экономические» коэффициенты, уравняв, таким

образом, депрессивные регионы и процветающие. Но опыт пока-

зывает, что уровень потребления и деловой активности в различных

регионах страны отличается не в разы, так что если ваши продажи

на душу населения в городе X в два раза меньше, чем в городе Y, это

повод задуматься. Возможно, ваш дилер или ваш филиал в этом го-

роде недорабатывает, и вам следует этим вплотную заняться.

•

Показатели рентабельности продаж в различных регионах. Если вы

продаете свою продукцию в нескольких географических зонах, вы мо-

жете делать выводы о качестве работы сбытовых подразделений в раз-

личных регионах. Если менеджеры в городе А продают товар с более

высокой маржей, чем в городе Б, вам есть о чем с ними побеседовать.

Это — лишь самые базовые методы оценки продаж. Маркетинг

предлагает десятки других способов, в каждой отрасли есть свои особен-

Правильно заданные вопросы

ности и тонкости. Например, в общепите оценивают средний чек, чис-

ло клиентов, выручку на клиента, оборачиваемость посадочного места

и т. д. В рознице — продажи с квадратного метра и многое другое. Вы

найдете массу полезной литературы по данному вопросу в любом круп-

ном книжном магазине.

Вопрос «где продавать» подразумевает решения не только феде-

рального масштаба. Многие известные сети долго развивались в своих

родных городах, прежде чем шагнули в другие области, а некоторые из

них в силу разных причин так и остались местными. Но им тоже важно

правильно определить «где продавать». В каких районах и на каких ули-

цах им выгодно будет открыть новые точки? В каких местах их лучше

открывать — на первых этажах зданий, в торговых центрах, в отдельно

стоящих помещениях?

Розничным сетям для ответа на вопрос «где продавать» прихо-

дится изобретать собственные методики «оценки локаций» — пра-

вильного выбора места для организации новой точки продаж. Кафе

или магазин, успешные на одной улице, могут оказаться убыточными

на другой — на новом месте просто не окажется платежеспособных

покупателей. Готовых методик оценки локации не существует, их

приходится разрабатывать методом проб и ошибок, но без них ни-

как — убыточная точка может нанести существенный финансовый

урон компании.

Для некоторых российских сетей, таких как краснодарский «Маг-

нит» (продукты питания) и петербургская «Метрика» (товары для строи-

тельства и ремонта), вопрос географического присутствия был более чем

стратегическим. Обе сети преуспевают благодаря тому, что начали экс-

пансию не со столиц, а с небольших населенных пунктов, не интересных

в тот момент для транснациональных или московских сетей. Таким об-

разом они уклонялись от лобового столкновения с конкурентами и в не-

которых городах были единственными в своем роде, что давало им пре-

имущество. В итоге «Магнит», открывая магазины с низкими ценами в

маленьких городках, стал крупнейшей розничной сетью и крупнейшим

частным работодателем в стране.

Вопрос «где продавать» может быть связан не только с географией.

Например, некоторые кафе открываются на первых этажах с выходом на

улицу, а некоторые — исключительно в торговых или деловых центрах.

Сеть киосков прессы и товаров для путешествий «Хорошие новости»

представлена исключительно в аэропортах. Одно время киоски сотовой

связи активно открывались в супермаркетах, и мини-офисы банков —

в магазинах бытовой техники..sapcons.ru

Глава

Для составления долгосрочного плана стратегического географи-

ческого развития рекомендую начать со списка вопросов:

•

Является ли наш бизнес масштабируемым в географическом плане?

Может ли наш товар одинаково хорошо продаваться в других райо-

нах города, в других городах и регионах, в других странах?

• Способна ли наша компания к географической экспансии? Есть ли

у нас для этого ресурсы — финансовые, человеческие, администра-

тивные?

• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо

местный фактор (местный административный ресурс, особенности

местного потребления), которого у нас может не оказаться в других

географических точках?

•

В каких географических точках наш продукт еще не продается? Мо-

жет ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистиче-

ским и иным соображениям?

•

В каких географических точках наш продукт продается, но недоста-

точно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точ-

ках, и что для этого необходимо сделать?

• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его

жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федераль-

ные компании?

• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической

точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?

• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь геогра-

фически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших

продуктов до уровня, критического для бизнеса?

• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных

подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это

критически на рентабельности бизнеса?

• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?

• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для

дальнейшего развития продаж? Почему именно они?

• Что мы предложим потребителю в новых местах присутствия, чего

он не может получить и без нас?

• Если там уже есть конкуренты — в чем мы будем сильнее? В чем бу-

дет наша уникальность?

• Достаточно ли будет нам существующей структуры управления, чтобы эффективно управлять увеличившимся числом точек (реги-

онов, складов, офисов), или нам нужно создавать новые подразде-

ления?

Правильно заданные вопросы

.5. Через какие каналы сбыта продавать?

Мы уже говорили об этом, но считаю важным сказать еще раз — ка-

налы сбыта не стоит путать с вашими потребителями. Ваши конечные

потребители — это люди или организации, которые покупают ваш про-

дукт или услугу для личных нужд и собственного использования. Кана-

лы сбыта берут ваш товар для последующей перепродажи. Конечный

потребитель тоже иногда впоследствии продает ваш продукт, но уже как

составную часть какого-то нового товара, то есть ваш товар послужил

для него сырьем.

С каналом сбыта вы часто состоите в деловых отношениях и можете

получать от него деньги, но канал сбыта — это лишь средство доставки

товара от вас до конечного потребителя. Например, если вы продаете

муку в упаковке через супермаркеты, то ваш конечный потребитель —

домохозяйка, а супермаркет — лишь место, где ваш продукт и ваш пот-

ребитель встретятся, то есть канал сбыта. Если вы также продаете муку

оптом пекарне, вашим конечным потребителем будет именно пекарня

(каналом дистрибуции могут быть дилеры), при этом в процессе выпе-

кания хлеба ваш товар (мука) полностью исчезает и появляется новый, уже не ваш товар — хлеб. И человек, купивший хлеб, — это уже не ваш

конечный потребитель.

Справедливости ради надо сказать, что из этого правила бывают ис-

ключения. Порой компании, поставляющие лишь сырье или комплек-

тующие, тоже стараются «дотянуться» до конечных потребителей — на-

пример, участвуя в совместной рекламе с производителем. Допустим, производитель тормозных колодок может принять участие в совместной

рекламной кампании с производителем авто, подчеркивая, что в ма-

шинах установлены колодки именно этой марки. Другой пример такой

рекламы — слоган Intel Inside от производителя микропроцессоров Intel.

Компании, поставляющие готовые компьютеры, подчеркивают в рек-

ламе, что внутри их продукции установлены именно процессоры Intel.

Таким образом Intel устанавливает собственные отношения с конечным

потребителем, хотя потребителю не нужен микропроцессор, ему нужен

компьютер.

Я столько внимания уделяю данному вопросу потому, что слишком

часто руководители забывают, что у них де-факто есть два совершенно

разных типа потребителя с различными (и порой противоположными) требованиями, и компании приходится лавировать между ними, пытаясь

угодить обоим. Руководству предприятия приходится держать в голове и

учитывать при принятии решений требования обеих сторон, поскольку.sapcons.ru

Глава

пренебрежение любой из них может закончиться для компании плачев-

но. Если вы будете пренебрегать интересами конечного потребителя, он

не возьмет ваш товар с полки. А если канала сбыта — то он на эту полку

не попадет.

Слишком часто менеджеры предприятий фокусируются только

на требованиях своего канала сбыта (например, дилеров или рознич-

ных сетей), забывая о том, что у них есть и конечный потребитель, что

дилер не всегда знает требования конечного потребителя и не может

говорить от его имени. Это происходит потому, что с каналом сбы-

та менеджеры общаются регулярно, а с конечным потребителем они

чаще всего никогда не встречались. Но лишь четкое разграничение

между каналом сбыта и конечными потребителями позволит вашей

компании выстроить сбалансированную политику взаимоотношений

с обоими типами.

Канал сбыта заинтересован в том, чтобы он мог заработать на вашем

товаре, испытывая минимум неудобств при продаже. Канал сбыта вол-

нуют такие вещи, как цена, стабильность поставок, удобство и скорость

выполнения заказа, отсрочка платежа, качество упаковки, логистика.

Конечного покупателя больше интересуют потребительские свойства —

долговечность товара, удобство его использования, гарантийное и пост-

гарантийное обслуживание, эмоциональные переживания, связанные с

использованием товара.

Разумеется, некоторые характеристики товара (например, низкая

цена) могут порадовать и канал, и потребителя. И если потребителям

нравится ваш товар и они приходят в магазин именно за ним, канал сбыта

будет счастлив включить вашу продукцию в ассортимент. Взаимоотно-

шения между поставщиком (импортером) товара, каналом сбыта и ко-

нечным потребителям для каждого продукта складываются по-разному.

За право продавать престижные марки автомобилей дилеры отчаянно

борются (а заводы решают, кому дать такое право, а кому — нет). В то

же время, если вы попробуете войти в крупные розничные сети с но-

вой зубной щеткой неизвестной марки, вам придется нелегко. Но даже

если за вашим товаром выстраиваются очереди, вам все равно придется

прислушиваться к просьбам и требованиям канала сбыта. Какой бы ни

была популярной ваша торговая марка, конкуренты у вас все же есть, и если во всех каналах сбыта (у оптовиков, в розничных точках) про-

дукция вашего конкурента будет представлена хорошо, а ваша — плохо, ваши продажи неизбежно пострадают. Канал сбыта — полноправный

участник сбытовой цепочки, оказывающий на ваши продажи самое не-

посредственное влияние.

Правильно заданные вопросы

У любой компании-производителя или импортера есть различные

способы доставки своего товара до конечных потребителей:

• Работа с крупными оптовиками (дистрибуторами)

• Мелкооптовые продажи небольшим дилерам

• Прямая продажа через сторонние розничные сети

• Продажа через собственные розничные точки

• Продажа через тендеры (в том числе государственные)

• Работа с посредниками и влиятельными лицами для поставок това-

ров для государственных нужд

• Прямые продажи через собственный интернет-магазин

•

Для небольшого перечня продукции могут подойти продажи по сис-

теме MLM

• Для отдельных услуг, например страховых полисов, хорошо работа-

ет агентская схема

Если вы сами — дистрибутор, агент или дилер, ваше поле выбора

сужается, однако в любом случае у вас всегда есть выбор из нескольких

вариантов. Как правило, только малые компании ограничиваются ка-

ким-то одним каналом сбыта, большинство средних и крупных компа-

ний работает как минимум с двумя. Диверсификация каналов сбыта —

естественный путь для компании, расширяющей свою деятельность и

снижающей свои риски, зависимость от единственного канала сбыта так

же опасна, как и зависимость от единственного поставщика.

Стратегические решения часто связаны с каналами сбыта. Напри-

мер, сотовые операторы раньше продавали свои сим-карты в основ-

ном через дилеров, число фирменных офисов было небольшим. С не-

давних пор все операторы «большой тройки» строят по всей России

сеть собственных, брендованных офисов, число которых уже измеря-

ется тысячами.

Крупные ритейлеры наращивают прямые интернет-продажи. В ста-

тье «Как провести Интернет» (журнал «Эксперт», №36 от 12 сентября

года) говорится о реконцепции сети «М.Видео». Компания счита-

ет, что доля интернет-продаж вырастет за два года с нынешних 7% до

%, и тщательно к этому готовится, внося изменения в торговые залы, в складскую логистику, систему мотивации продавцов и т. д.

За последние несколько лет, согласно исследованиям, доля DIY-се-

тей в общем обороте товаров для строительства, ремонта и отделки со-

ставила 49%, и, по прогнозам, она продолжит расти. Компаниям из этой

отрасли придется с этим фактом считаться, особенно дистрибуторам —

мощные сети всегда стремятся обойти дистрибутора и выйти напрямую

на производителя. А в продуктовом ритейле этот процесс уже давно за-.sapcons.ru

Глава

кончился — лишь в нескольких регионах России нет федеральных сетей, но очевидно, что это ненадолго.

Билеты на концерты теперь чаще покупают в Интернете, а по-

лисы ОСАГО или железнодорожные билеты можно купить в салонах

сотовой связи. Компания Dell своим успехом обязана правильному

выбору канала сбыта — в то время как в США все продавали ком-

пьютеры только через дилеров, предприимчивый студент Майкл Делл

организовал прямые продажи — сначала по телефону, а потом и через

Интернет.

Компания может осваивать новые каналы сбыта как по соб ственной

инициативе, так и под давлением обстоятельств. Развитие Интернета

полностью перекраивает некоторые отрасли, вытеснение рынков циви-

лизованной розницей, борьба государства с коррупцией в госзакупках

(как бы скептически мы к ней ни относились) — все это порой застав-

ляет компании менять свою сбытовую политику и искать новые каналы, по которым их продукция будет попадать к потре бителю.

Как правило, выходя в новые каналы сбыта, компании рассчитыва-

ют либо на рост продаж, либо на рост маржинальной прибыли, либо и на

то, и на другое одновременно. Однако (как, впрочем, и всегда в бизнесе) рост продаж часто требует роста издержек либо решения иных сложных

проблем сбыта.

Например, некоторые товары при продаже требуют консульта-

ций — неискушенный пользователь сам не может разобраться или сде-

лать необходимые расчеты. Калькуляция стоимости ремонта квартиры

или изготовления шкафа-купе на заказ требует серьезной технической

подготовки продавца — значит, канал сбыта должен обеспечить в местах

продаж квалифицированных консультантов. То есть вы не можете про-

давать подобные товары просто через DIY-магазины с открытой выклад-

кой, где покупатель сам берет товар с полки. Туристические агентства, как оказалось, не могут полностью уйти в Интернет, а продавцам одеж-

ды или обуви в принципе трудно организовать online-продажи — выбор

и примерка вещей сами по себе являются поставщиками впечатлений, от которых покупатель не спешит отказываться.

Часто выход в новые каналы сбыта сопровождается таким ростом

издержек на обслуживание, что обессмысливает саму идею. Многие

розничные сети выдвигают такие жесткие условия поставок, что круп-

ные производители оказываются просто не в состоянии их выполнить.

Например, сеть может требовать, чтобы поставщик товара осуществлял

поставку в магазины в течение суток с момента заказа, в любом объеме

и в строго определенный срок. За нарушение этих условий предусмотре-

Правильно заданные вопросы

ны огромные штрафы (раздел «штрафы» в типовых договорах некоторых

сетей занимает больше всего места). Если производитель еще может с

горем пополам организовать подобный сервис в своем собственном го-

роде, то сделать это удаленно просто невозможно. И тогда производи-

телю приходится поставлять свои товары в сеть через локального дис-

трибутора, теряя при этом в маржинальной прибыли. То есть, как бы

ни хотелось и заводу, и сети работать напрямую, порой это оказывается

невозможным.

Прямые продажи через Интернет подразумевают оперативную до-

ставку, то есть требуют формирования полноценной логистической

службы. В крупных городах это очень непросто из-за пробок, а в неболь-

ших населенных пунктах культура покупок в Интернете пока сформиро-

вана слишком слабо.

Создание собственной розницы требует таких колоссальных уси-

лий и затрат, что крайне мало производителей товаров рискуют делать

это самостоятельно. Кроме того, если вы открыли розничный магазин, в нем должен быть достаточный ассортимент, чтобы обеспечить поку-

пателю требуемую свободу выбора. Одной только вашей продукции для

этого может оказаться недостаточно. Независимые розничные сети, сотрудничая с несколькими марками, предлагают товары на любой ко-

шелек и вкус, что одному производителю часто не под силу. Фирмен-

ные салоны некоторых популярных марок (например, когда-то Nokia, а теперь Samsung) чаще всего служат не для извлечения прибыли, а для

популяризации новинок, это скорее маркетинговый инструмент, чем

коммерческий.

Однако история бизнеса знает и обратные примеры. Apple продает

свою продукцию в том числе и через сеть фирменных салонов по всему

миру (в Китае, кстати, научились такие салоны подделывать целиком, включая дизайн, униформу персонала, выкладку товара — поддельного, естественно). Автопроизводители грозятся начать открывать в России

собственную розницу — по их мнению, объем продаж для этого уже до-

статочно велик. В Интернете можно заказать пошив рубашки на заказ.

Российские покупатели активно осваивают прямые покупки американ-

ских товаров через Интернет.

Как уже говорилось выше, выбор канала сбыта — стратегическая за-

дача. Смена каналов сбыта часто означает полную перестройку органи-

зации, и она должна быть к этому готова. Следует внимательно изучить

особенности нового канала, его требования, и продумать все трудности, с которыми компании придется столкнуться. Отдельным пунктом я вы-

делил бы управление каналом сбыта — готовясь выходить в новый канал.sapcons.ru

Глава

или перестраивая взаимоотношение со старым, вы должны ясно пони-

мать, как вы будете им управлять.

Управление каналом сбыта

Представьте себе, что вы — директор завода по продаже отопитель-

ных котлов для дачных домов. Ваше предприятие разработало новую

технологию, благодаря которой ваши котлы стоят немного дороже, чем

у российских конкурентов (но дешевле зарубежных аналогов). Но они

экономичнее, благодаря чему разница в цене с конкурентами окупается

уже в первый год эксплуатации.

Вы реализуете свою продукцию через крупных дистрибуторов, кото-

рые в дальнейшем перепродают ее мелким дилерам — либо владельцам

розничных точек на строительных рынках и комплексах, либо монтаж-

ным бригадам, строящим и ремонтирующим дома «под ключ».

Однажды вы обращаете внимание, что в городе N ваши продажи

хуже, чем в других городах. Вы лично отправляетесь в город, чтобы ра-

зобраться в проблеме. От местного дистрибутора вы слышите, что он

честно пытается продавать вашу продукцию, но она «не продается» (как

будто продукт может продаваться сам!). Вы ему, разумеется, не верите, поскольку в других регионах продажи значительно выше. Дистрибутор

жалуется на ваши высокие цены, на демпинг конкурентов, на скудость

рекламной поддержки — словом, на все то, на что всегда жалуются дис-

трибуторы. Но вас это не убеждает.

Вы идете на строительный рынок, находите в нескольких точках

свой товар и, притворяясь потенциальным покупателем, начинаете об-

щаться с продавцами. К своему удивлению вы обнаруживаете, что: 1. На одной точке ваш товар стоит существенно дороже, чем товар

конкурента, хотя разница в оптовых ценах (вы знаете точно) гораздо

меньше. Розничная цена просто отпугивающее высока.

. В другой точке цена приемлемая, но консультант горячо убеждает

вас взять продукцию конкурента, потому что она «лучше», при этом

он грубо искажает факты.

. В третьей точке ваш котел стоит, но консультант уверяет, что он

«российский, то есть ненадежный», и рекомендует импортный.

. Ни в одной из точек вам внятно не ответили на вопрос о преиму-

ществах вашей продукции и о том, почему она дороже.

В приведенном примере производитель не управляет каналом сбы-

та, то есть отпускает товар оптовикам, не контролируя его дальнейшую

судьбу. Данный пример я привел для иллюстрации того, насколько ве-

лико влияние канала сбыта на дальнейшую судьбу товара. Канал сбыта

Правильно заданные вопросы

может как озолотить компанию, обеспечив ей сбыт на большой террито-

рии, так и полностью дискредитировать товар в глазах покупателей.

В одной московской сети товаров для развлечений я однажды уви-

дел забавные и довольно необычные игрушки, которые неплохо было

бы дарить друзьям в качестве сувениров. Однако игрушки эти лежали

на нижней полке, и обратил я на них внимание совершенно случайно.

Игрушки были непростые, со смыслом, но понять этот смысл можно

было, только внимательно вчитавшись в надпись мелким шрифтом на

английском языке. Стоили, между тем, эти игрушки недешево. Однако

никаких пояснительных надписей на русском, ни на самих игрушках, ни

на полках, я не обнаружил. Сомневаюсь, что сеть продала хотя бы одну

игрушку при такой выкладке и таком продвижении. А между тем, опто-

вый поставщик данных игрушек, наверное, откупоривал шампанское, когда ему удалось «встать» в эту сеть, предвкушая большие обороты.

Прежде чем принять стратегическое решение о работе с новым ка-

налом сбыта, вам необходимо понять, как вы будете:

• Контролировать ценообразование по всей сбытовой цепи. Делать

это трудно (каналы сбыта, особенно розничные сети, это очень не

любят), но необходимо. В противном случае в одних местах ваш

товар будет продаваться слишком дорого, в других — слишком де-

шево. Но ведь это — ваш товар, и вам решать, по каким ценам он

должен стоять в рознице.

• Организовывать обучение консультантов. Современный мир пред-

лагает потребителю бездну товаров, и ему все труднее становится

сделать выбор. В этой связи роль консультанта или просто про-

давца в магазине существенно повышается. Конечно, при выборе

дорогих покупок потребитель может потратить некоторое время на

сбор информации в Интернете. Но если речь идет о незначительных

вещах, таких как средство для чистки ковров, смеситель для кухни

или автомобильные дворники, покупатель, скорее всего, положит-

ся на мнение консультанта. Вы можете давать рекламу в Интернете, в печатных СМИ или на телевидении, и она может воздействовать

на выбор потребителя, но консультант (продавец) влияет на него

непосредственно в момент совершения покупки, и его влияние

сильнее. Одна российская компания, производитель отделочных

материалов, столкнулась со следующим парадоксом — хотя ее сайт

был самым посещаемым в отрасли, по продажам она существенно

отставала от конкурентов. Оказалось, что среди консультантов их

продукция пользовалась репутацией некачественной, и они отгова-

ривали покупателей, первоначально пришедших в торговые точки.sapcons.ru

Глава

именно за ней. И, несмотря на то что супер- и гипермаркеты с т. н.

«открытой выкладкой» (покупатель сам берет товар с полки) зани-

мают все большую долю рынка розницы, влияние консультантов во

многих отраслях продолжает оставаться чрезвычайно высоким.

•

Стимулировать сбыт в канале поставок. Если вы реализуете свой то-

вар через крупных дистрибуторов, вы вряд ли можете надеяться, что

в портфеле оптовика ваш товар будет единственным в своей кате-

гории. Наверняка ваш дистрибутор работает и с вашими конкурен-

тами. В этом случае жизненно важным будет вопрос — чью именно

продукцию менеджеры по продажам дистрибутора будут продвигать

активнее, вашу или ваших конкурентов? В России практикуется

«стимулирование» менеджеров через политику откатов и негласных

премирований. Но эта политика слишком рискованна — вы можете

испортить отношения с руководством компании-дистрибутора, ко-

торому вряд ли понравится, что вы платите деньги его сотрудникам.

Ведь это его сотрудники, и они должны решать его задачи, а не ваши.

Лучше сразу выйти с этим предложением к руководству дистрибу-

торской компании и предложить провести, например, легальный, открытый конкурс среди их менеджеров на лучшие продажи вашей

продукции.

• Отслеживать наличие товара у всех участников цепочки. Управле-

ние запасами — сложная наука, и вы не можете надеяться, что ваши

дилеры и дистрибуторы овладеют ею в совершенстве. Ваш товар ре-

гулярно будет в дефиците из-за неверно спланированных поставок, и компенсировать недополученную прибыль будет неоткуда — ди-

лер, скорее всего, предложит своим клиентам продукцию вашего

конкурента. Так что, возможно, вам стоит задуматься и об управ-

лении запасами ваших дистрибуторов и дилеров. Ведь вы также не

хотите, чтобы они чрезмерно затоваривали склады — это ваши за-

мороженные оборотные средства.

• Контролировать представленность в розничных точках. Одно из

главных правил розницы гласит: если товар не представлен на пол-

ке, он не продается. Но важно не только, представлен ли товар, но

и как он представлен. Поэтому для вас чрезвычайно важным будет

не только наличие товара в розничной точке, но и способ его пред-

ставления. Правильная представленность товара помогает снизить

зависимость от консультанта. Если ваш товар не просто лежит на

полке, но выделен среди аналогов при помощи отдельного презен-

тера, стойки, плаката, воблера или иных средств акцентирования

внимания потребителя, ваши шансы на успех повышаются. В не-

Правильно заданные вопросы

которых крупных компаниях менеджеры по продажам получают

больше денег не за сами отгрузки, а за представленность товара в

розничной точке. Философия организации продаж в этих компа-

ниях отличается от общепринятой. Продажами в них занимаются

маркетологи. Именно маркетологи отвечают за желание потребите-

ля взять с полки именно их продукцию. А отдел продаж отвечает за

появление товара на полке и его правильную презентацию в розни-

це, то есть скорее за логистику и мерчандайзинг, чем за сбыт.

Одним словом, даже набрав достаточное количество дилеров и дис-

трибуторов, вы не можете расслабленно откинуться на спинку кресла.

Вы не можете полностью отдать сбыт в их руки, в конце концов, это же

ваши деньги. И ваша дилерская политика должна не только регулиро-

вать ваши отношения с дилерами, но и описывать основные принципы

их работы. А в некоторых случаях вам придется и поработать за них. Во

многих отраслях, особенно в FMCG, региональные дистрибуторы — это

де-факто логистические операторы, осуществляющие операции склад-

ского хранения и доставки грузов. За сбыт данного дистрибутора отве-

чают менеджеры и торговые представители, физически работающие на

базе дистрибутора, но получающие зарплату у производителя. Сотруд-

ников, труд которых оплачен производителем товара, можно увидеть

даже выкладывающими товар на полки региональной розничной сети.

Производители стремятся контролировать сбыт на всех этапах и во всех

аспектах. Они делают это не от хорошей жизни — если они об этом не

позаботятся, никто об этом не позаботится.

Разумеется, если вы поставляете свою продукцию розничным се-

тям, вам трудно диктовать им свои условия. Российские розничные

сети славятся своей жесткостью в отношениях с поставщиками. Однако

и с ними можно договариваться. Ведь их бизнес состоит не в том, что-

бы «отжимать» поставщиков (хотя порой, на переговорах, именно так

и кажется), а в том, чтобы зарабатывать деньги. Сети готовы обсуждать

какие-то условия, если ваш товар интересен розничным покупателям.

Если сети поймут, что ваш товар увеличит не только их выручку и мар-

жу, но и трафик, они согласятся сесть с вами за стол переговоров. Хотя

нередки случаи, когда компании сознательно выходят из розничных се-

тей, не видя для себя смысла работать с такой низкой наценкой на столь

жестких условиях.

Еще один довольно специфический канал сбыта — франчайзинг.

Он выгоден компаниям с сильным брендом и отточенными технология-

ми работы, которые хотят агрессивно развиваться — быстрее, чем мож-

но развиваться за счет собственных средств. Например, у McDonald’s по.sapcons.ru

Глава

всему миру больше франчайзинговых ресторанов, чем собственных, а у

закусочных Subway почти совсем нет собственных точек. По этой же мо-

дели развивается российский «Стардог!s». В сущности, сеть предлагает

своим франчайзи три вещи — продукты для киосков, технологии работы

и бренд. Для франчайзи это тоже выгодно — они (как правило, это не-

большие предприниматели) могут быстро начать свой бизнес, который

будет достаточно быстро окупаться благодаря привлекательному брен-

ду на вывеске и отточенным технологиям работы. Вы можете найти в

российском Интернете много предложений о покупке франшизы, этот

способ развития весьма популярен. Российские компании порой поку-

пают франшизу не только ради прибыли, но и ради обучения — порабо-

тав год-два под контролем крупной (особенно западной) компании, они

получают бесценные знания и опыт, который потом могут использовать

в своей работе.

Однако и франчайзер (обладатель торговой марки), и франчайзи

(региональный предприниматель, работающий под этой маркой) рис-

куют. Франчайзи боится, что обладатель марки придет в город «на его

плечах», сделает марку узнаваемой и популярной, а потом перекроет ему

поставки и откроет там собственную розницу. Франчайзер опасается, что франчайзи не будет соблюдать стандарты обслуживания и дискре-

дитирует его марку, начнет продавать товар сторонних производителей

или вообще займется пиратством. В свое время в деловой прессе много

писали о неудачах компании Subway в России, которой долго хроничес-

ки не везло с франчайзи. Научившись всему у головной компании, ре-

гиональные предприниматели меняли вывеску на собственную (но в тех

же цветах, а отдельные дельцы писали на вывеске «Сабвэй» по-русски), прекращали платить роялти и начинали «работать на себя».

Франчайзинг как канал сбыта обладает многими преимуществами.

Например, вы можете обязать франчайзи выкупать определенный объем

товара и запретить ему торговать продукцией конкурентов. Но, с другой

стороны, для того чтобы франчайзи захотел делиться с вами частью сво-

ей прибыли и платить паушальные взносы, вы должны предложить ему

нечто уникальное — торговую марку, товар или технологии работы.

Управлению каналами сбыта посвящены специальные семинары, которые проводят эксперты Sapiens Consulting.

Выбирая, через какие каналы сбыта вы будете реализовывать свою

продукцию в ближайшие три года, вы должны ответить себе на вопросы:

• Какие каналы сбыта будут наращивать объемы продукции, прохо-

дящие через них, в ближайшие три года? Какие каналы будут играть

существенную роль на рынке?

Правильно заданные вопросы

• Сможет ли наша компания работать с данными каналами и выпол-

нять все их требования к условиям поставок и ценам?

• Как изменится маржинальная прибыль компании с выходом в но-

вые каналы сбыта?

• Если маржинальная прибыль снизится, окупится ли это снижение

ростом объемов?

•

Если объем вырастет существенно, хватит ли компании мощностей?

Справится ли она с таким ростом?

•

Будет ли это рост или просто перетекание объемов продаж из канала

в канал?

• Какой будет маржинальная прибыль в тех каналах сбыта, в которых

компания работает традиционно? Будет ли она снижаться?

•

Сможет ли компания управлять своим сбытом в новых каналах сбы-

та и контролировать его?

•

Не несет ли работа в новых каналах сбыта угрозы продажам в сущес-

твующих?

• Какие изменения придется внести в продукцию, чтобы работать в

новых каналах сбыта?

• Какой будет конкуренция в новых каналах сбыта? Какие конкурен-

ты работают в них сейчас и какие будут работать в будущем?

• Какие налоговые и иные риски связаны с работой в новых кана-

лах?

• Какие рекламные и иные дополнительные затраты придется понес-

ти, чтобы начать работать в новых каналах?

.6. Как продвигать?

На свете есть очень мало (или, скорее, нет совсем) товаров или

услуг , которые не нуждаются в продвижении. На каком бы рынке вы ни

работали, у вас есть покупатели и есть конкуренты. И ваши покупате-

ли должны четко понимать, чем вы отличаетесь от ваших конкурентов.

Другое дело, что для разных товаров нужны совершенно разные методы

продвижения. Для какого-то товара достаточно нескольких слов, ска-

занных нужным человеком вовремя и в нужном месте, а какие-то необ-

ходимо рекламировать по федеральным каналам. Однако без продвиже-

ния вообще обойтись не удастся.

Вопросам рекламы и продвижения товара посвящены целые тома, и мы не ставим себе цели пересказать их в одной главе. Мы лишь акцен-

тируем внимание читателя на типичных ошибках в рекламе и на связи

рекламы и продвижения со стратегией — главной темой этой книги..sapcons.ru

Глава

В вопросах продвижения ошибки совершаются, возможно, чаще, чем в других вопросах, связанных с продажами товара. Руководители

предприятий, особенно средних и малых, часто действуют, руководству-

ясь собственной интуицией, совершенно забывая о том, что продвиже-

ние — это коммуникация с потребителем, а значит, она должна вестись

на привычном и понятном потребителю языке.

Ниже приведено несколько самых типичных ошибок при продви-

жении. На самом деле список подобных ошибок стократ больше, вы

найдете множество примеров в Интернете. Случаи ниже приведены не

для статистики, а только для иллюстрации:

• Неправильно выбрано место. Товар рекламируется в СМИ, которые не

читает (не смотрит и не слушает) целевая аудитория. Я часто слы-

шал, как руководители предприятий рассуждали о том, что покупа-

ет их продукцию и какие СМИ являются для таких людей релеван-

тными. Однако чаще всего это были лишь предположения, постро-

енные на интуиции. В итоге компании тратили крупные суммы на

рекламу, не получая желаемой отдачи.

•

Целевая аудитория читает СМИ, но не воспринимает некоторые рек-

ламные сообщения. Женщины следят за собственной внешностью и

читают соответствующие журналы, также именно женщины, как

правило, выбирают материалы для отделки дома. Но реклама отде-

лочных материалов в женских журналах не работает, так как мысли

читательниц в это время заняты совершенно другими вопросами. Од-

нако руководители или менеджеры по рекламе порой (интуитивно) принимают решение направить рекламный бюджет именно на это.

• Технологически сложный товар или товар, о котором нужно подроб-

но рассказывать, рекламируется по радио или на щитах. Если ваша

задача — повысить известность марки или вы рекламируете оче-

видный и понятный товар (например, турагентство или салон ав-

томобилей известной марки), вы можете задействовать эти рекла-

моносители. Но когда вы продвигаете на рынок новую технологию

постройки дома, новый кредитный продукт или услугу, вам лучше

выбрать иные каналы коммуникации. В радиорекламе задействован

только один канал информации — слух, а на слух сложные и непо-

нятные вещи воспринимаются плохо. Время контакта потребителя

с информацией на рекламном щите обычно невелико, кроме того, на щите невозможно поместить длинный текст. Рекламная статья в

журнале будет куда эффективнее.

• В рекламе сразу заявляется низкая цена. Если ваша стратегия — са-

мые низкие цены, вы можете смело сообщать об этом в рекламе. Но

Правильно заданные вопросы

если у вас в ассортименте есть товары разных ценовых категорий, это очень опасно. Покупатель, привлеченный рекламой, придет к

вам в магазин или офис продаж, уже настроенный на низкие цены, и вряд ли уйдет от вас с дорогой покупкой. Переубедить предубеж-

денного покупателя очень сложно. В магазинах одежды дорогой то-

вар стоит ближе всего к входу — покупатель начинает осмотр с до-

рогих моделей, и, продвигаясь к более дешевым, ощущает радость

от возможности сэкономить. Ему кажется, что его настойчивость

вознаграждается. На фоне дорогих более дешевые модели выглядят

привлекательнее, что повышает вероятность покупки (даже если в

других магазинах можно отыскать еще более низкие цены). Иными

словами, потребитель радуется, если придя за покупками с ожида-

нием высокой цены (или после получения первоначального дорого-

го предложения) он впоследствии может приобрести товар дешевле.

Обратные случаи вызывают обратный эффект — если потребитель

настроился на низкую цену, заявленную в рекламе, и не получил ее, он испытывает раздражение и злость. Вряд ли он станет вашим ло-

яльным клиентом.

• Реклама непонятна. Даже на центральном телевидении можно уви-

деть ролики, просмотр которых вызывает недоумение. В Интернете

можно найти множество нелепых, непонятных, смешных и безгра-

мотных рекламных сообщений. Между тем протестировать рек-

ламный блок или ролик на понятность очень просто — достаточно

показать его нескольким людям, не посвященным в детали вашего

бизнеса. Если они скажут, что им понятно, какой товар продвигает-

ся в рекламе и что хочет сообщить о нем рекламодатель, бесполез-

ной такая реклама будет вряд ли (хотя и гарантией эффективности

это тоже еще не является).

• Реклама и секс. Однажды по дороге из аэропорта Курумоч в центр

Самары я насчитал не менее 15 рекламных щитов с изображениями

красавиц разной степени обнаженности, в волнующих позах. Рек-

ламировались на щитах при этом преимущественно товары строи-

тельной тематики — металлопрокат, сетка-рабица, аренда тяжелой

строительной техники и продажа электроинструмента. Логика рек-

ламодателей, судя по всему, была такова — покупают такую про-

дукцию, как правило, люди мужского пола, которые обязательно

эти плакаты заметят. Отчасти рекламодатели правы, мужчины дей-

ствительно рефлекторно реагируют на подобные изображения. Но

вовсе не факт, что они обратят внимание на рекламируемый товар, запомнят название компании и обратятся за покупкой. Еще клас-.sapcons.ru

Глава

сик рекламы О’Гилви писал, что в сексуально заряженной рекламе

запоминается сексуальный объект (например, обнаженная женщи-

на), но не сам объект рекламы (например, разводной ключ). Кстати, то же самое справедливо и в отношении детей, также считающихся

беспроигрышным рекламным ходом, — наличие милых детских лиц

вовсе не обязательно поднимает продажи.

Однажды кто-то сказал: «Я точно знаю, что 50% моего рекламного

бюджета расходуется впустую. Я только не знаю, какие именно 50%».

Чтобы не потерять рекламные деньги, а главное — чтобы реклама сра-

ботала, нужно очень четко спланировать программу по рекламе и про-

движению.

Для продвижения каких-то товаров нужно заказывать статьи в от-

раслевых изданиях. Для других более эффективной будут промо-акции

в точках (дегустации, пробники). Некоторые товары эффективно про-

двигать при помощи наружной рекламы, иные на радио. Ответы на эти

вопросы лучше всего поручить искать профессионалам — маркетологам.

К несчастью, под «маркетологами» в российских компаниях часто по-

нимают специалистов по рекламе, разбирающихся не столько в целе-

вой аудитории или стоимости контакта, сколько в пикселях и растрах.

Они могут заказать визитки или напечатать плакат, но вряд ли смогут

составить рекламное сообщение так, что оно точно сработает. Марке-

тинг — это серьезная и большая наука, однако предприниматели и ме-

неджеры из России почему-то часто считают себя в ней специалистами, хотя никогда и нигде ее не изучали. И если директора по всей России

уже достаточно опытны, чтобы не допускать к ремонту дорогостояще-

го оборудования самоучек и не доверять разработку учетных программ

студентам, за решение важнейшей проблемы — взаимодействие с поку-

пателем, несущим в компанию деньги, они с энтузиазмом берутся сами.

Или поручают эту задачу дилетантам.

Для того чтобы эффективно спланировать промо-кампанию, мар-

кетологи как минимум должны выяснить:

• Кто является целевой аудиторией (ЦА) вашего продукта? Пол, воз-

раст, социальное положение, уровень достатка.

• Какие рекламоносители будут наиболее эффективны именно для

этой ЦА? Газеты? Щиты? Интернет?

• На какие качества вашего продукта обращает внимание ЦА в пер-

вую очередь? Что для нее важно? Ведь именно на это нужно будет

делать упор в рекламной кампании.

Выбор каналов и способов продвижения — стратегическая задача.

Вот несколько общих соображений по этому поводу: Правильно заданные вопросы

• Продвижение должно быть комплексным. Редко когда один канал

или рекламоноситель способен принести необходимую вам отдачу.

Как правило, успех достигается за счет комплексного воздействия

на потребителя, например, наружная реклама подкрепляется газет-

ными статьями и продвижением сайта. Во-вторых, все формы ком-

муникации с потребителем (куда входит не только реклама, но и, например, упаковка) должны быть сбалансированы и не противоре-

чить друг другу.

• Ваше рекламное продвижение не должно затеряться среди аналогич-

ных. В газетах по всей стране вы найдете множество рекламных бло-

ков, предлагающих пластиковые окна. При этом чаще всего эти блоки

не отличаются друг от друга, предлагая «тепло», «тишину» и «низкие

цены». Но, чтобы добиться успеха, в любом бизнесе необходимо отли-

чаться — и товаром, и рекламными сообщениями. Среди множества

рекламы потенциальный покупатель должен выбрать одну — вашу.

• Ваше сообщение должно быть понятным. Это не означает, что оно

должно быть примитивным, но покупатель обязательно должен по-

нять из вашего сообщения, что именно вы ему предлагаете и почему

он должен выбрать именно ваш товар.

• Эффективность продвижения необходимо анализировать. Неболь-

шие предприятия по всей России часто оплачивают рекламные

блоки в СМИ, не удосуживаясь даже организовать регистрацию

входящих звонков от клиентов, чтобы выяснить, откуда они узна-

ли о компании. Вы должны понимать, какие каналы коммуникации

наиболее эффективны в вашем случае. Проводя акции, выставки, рекламные кампании, вы должны требовать от вашего маркетолога

сначала предварительного планирования акции (с расчетом пред-

полагаемой экономической эффективности), а потом — замера и

оценки фактической эффективности, сопоставления потраченных

сумм с полученным эффектом.

Но главное — ваша рекламная стратегия должна быть жестко увяза-

на с базовой стратегией (подробнее о трех базовых конкурентных стра-

тегиях — в Главе 10). Стратегия низких цен подразумевает низкие изде-

ржки, в том числе — на рекламу. Если у вас такая стратегия, возможно, вам стоит обратить внимание на «вирусный маркетинг» или вовсе отка-

заться от рекламы — ваши цены вас сами «продадут».

Стратегия дифференциации подразумевает наличие у продукта ис-

ключительных качеств. Расскажите о них в рекламе, но не пытайтесь

рекламировать все свойства товара одновременно, сделайте акцент толь-

ко на самом главном..sapcons.ru

Глава

Стратегия фокусирования предъявляет повышенные требования к

аудитории ваших рекламных сообщений. Их должны увидеть только те, кому они предназначены, в противном случае вы потратите лишние деньги.

Как уже говорилось выше, маркетинг — это целая наука. Эта книга

не о маркетинге, представленные здесь примеры и вопросы далеко не

исчерпывают всю проблематику маркетинга и рекламных коммуника-

ций в компании. Ее цель — лишь обратить внимание управленцев на

стратегическую важность маркетинговых коммуникаций и необходи-

мость комплексного и научного подхода к их осуществлению. Решать

данную проблему приходится любой компании, причем с усилением

конкуренции и рыночного сокращения спроса она встает все острее.

И, как любая сложная проблема, она требует профессионального, чет-

кого и продуманного решения.

.7. Кто мои конкуренты?

Если ваше предприятие существует в рыночных условиях, если вы

работаете не в «естественной монополии», у вас есть конкуренты. Эти

конкуренты пытаются отнять у вас покупателей, а с ними долю рынка и

прибыль. Каждый день вы ведете с конкурентами тяжелую борьбу, сра-

жаясь за каждый рубль.

Однако, как правило, ваши конкуренты довольно разные:

— Кто-то из них конкурирует с вами низкими ценами.

— Кто-то — широтой ассортимента.

— Кто-то создает известные бренды.

— Кто-то настолько активен в сбыте, что его товар представлен по-

всюду.

— Кто-то выделяется качеством — слишком низким или слишком вы-

соким.

Планируя стратегию на три года, вы обязаны выработать диспози-

цию вашей битвы с конкурентами. Вам нужно грамотно выстроить обо-

ронительные укрепления и спланировать атакующие действия, причем

не только на ближайшие месяцы. Стратегия — это план действий на бо-

лее отдаленное будущее, построенный, исходя из вероятных сценариев

этого самого будущего, так что вам необходимо попытаться спрогнози-

ровать возможные действия конкурентов и ваши ответы на них.

Однако воевать со всеми конкурентами сразу невозможно. Ни у од-

ной компании не хватит ресурсов, чтобы одерживать победы сразу на

всех фронтах. Даже на тех рынках, где бал правят огромные компании с

их колоссальными ресурсами — расходами на НИОКР, доступом к де-

Правильно заданные вопросы

шевому сырью, автоматизацией, — существует масса бизнесов размером

поскромнее, которые успешно захватывают свои собственные террито-

рии. Подробнее об этом мы говорили, когда речь заходила об ограни-

ченности ресурсов. Невозможно одновременно гарантировать покупа-

телям высокое качество, низкую цену, широкий ассортимент, высокую

скорость обслуживания, мощный бренд и т. д. В чем-то вы всегда будете

уступать конкурентам.

Следовательно, чтобы сконцентрировать усилия на нужном направ-

лении и нанести мощный удар, вам нужно определиться — с кем именно

сражаться. Из всего множества конкурентов вам нужно выбрать одного-

двух, максимум — трех, с которыми вы будете бороться. Это будут либо

компании, которые (в глазах покупателей) более всего похожи на вас, либо компании, чьи успехи кажутся вам достаточно внушительными, чтобы попытаться отнять у них долю рынка. Сократив число вероятных

противников, вы сможете внимательнее изучить их опыт и построить

ответные стратегии нападения и/или обороны. Но как именно выбрать

«правильных» конкурентов? Один из наиболее удобных способов — со-

ставление «карты КФУ» — ключевых факторов успеха.

Для составления карты КФУ вам снова понадобится маркетолог.

Ведь при построении карты КФУ вы должны отталкиваться от предпоч-

тений потребителя (а не от собственных ощущений), а изучение потре-

бителя — прямая обязанность маркетолога.

Ключевые факторы успеха — это специфические свойства продукта

(и сопутствующего сервиса как его части), наиболее привлекательные в

глазах покупателей. КФУ — это то, что привлекает потребителей и сти-

мулирует их приобретать товар или услугу именно у данного поставщи-

ка. Например, на большинстве рынков цена является важным КФУ —

покупатели редко когда не обращают внимания на стоимость, разве что

если речь идет о товарах класса luxury. Однако мы знаем массу случаев, когда более дорогие товары не уступают в объемах дешевым и успешно

занимают свои сегменты рынка — практически в любой индустрии есть

компании, работающие в самом верхнем ценовом сегменте. Следова-

тельно, цена может быть важным, но точно не единственным КФУ.

Другим примером распространенного КФУ может быть качество.

Подчеркну — речь идет не об экспертной оценке качества, а о мнении

потребителя. Очень часто товары под известными марками субъектив-

но воспринимаются как «качественные», хотя на деле производятся на

тех же фабриках, что и «дешевые». Например, одежда, продающаяся под

европейскими брендами, отшивается в Юго-Восточной Азии, далеко не

всегда с соблюдением норм гигиены и качества. «Слепые тесты» (пот-.sapcons.ru

Глава

ребитель пробует продукт, не зная его названия) показывают, что даже

самые заядлые любители не могут отличить на вкус марки пива или си-

гарет, если не видят этикетки. Несколько лет назад в США разразился

скандал — маститые, опытные дегустаторы не смогли отличить дорогое

французское вино от дешевого чилийского. В России до сих пор «им-

портные» товары больше ценятся, чем «отечественные», а «китайское»

давно стало синонимом бросового качества, хотя в реальности далеко не

все так однозначно. Так что, когда мы говорим о качестве как о КФУ, мы

имеем в виду не реальное качество продукта, которое можно установить

в лаборатории, а субъективный взгляд покупателя.

Упаковка тоже может быть КФУ. Если товар продается с полки в

магазинах с открытой выкладкой (например, в супермаркетах), упаков-

ка имеет решающее значение. Колоссальную роль может сыграть бренд.

На некоторых рынках без него не обойтись, хотя для достаточно многих

категорий товаров или услуг создание подлинного бренда является не-

оправданно дорогой затеей. Например, магазины у дома часто вообще

не имеют названий, а на рынке стройматериалов огромное количество

товаров производится компаниями, названия которых ничего не гово-

рят конечному потребителю данной продукции, что не мешает и тем, и

другим быть прибыльными.

На некоторых рынках, а особенно в b2b-торговле огромную роль иг-

рает сервис. Быстрое и четкое обслуживание, условия платежа, удобство

обслуживания порой могут сыграть решающую роль в выборе покупате-

ля. В отдельных отраслях административный ресурс, увы, перевешивает

все прочие КФУ, и максимальным успехом на рынке пользуются пред-

приятия без брендов, с низким качеством и плохим сервисом, но зато с

хорошими связями у акционеров.

В каждой отрасли и на каждом рынке КФУ свои. Вам нужно со-

ставить список КФУ, присущих вашей ситуации, и присвоить им веса, то есть оценить каждый КФУ (например, по пяти- или, лучше, десяти-

балльной шкале) с точки зрения влияния на выбор покупателя. Резуль-

татом станет примерно такая таблица:

КФУ

Вес

КФУ1

КФУ2

КФУ3

…

…

КФУ9

Правильно заданные вопросы

Если одному КФУ вы присвоили вес выше, чем другому, это означа-

ет, что для потребителя этот КФУ важнее.

Следующим шагом станет построение карты КФУ вашего рынка.

Для этого вы должны составить список ваших конкурентов и оценить

степень наличия (или выраженности) каждого КФУ у каждого из них, тоже, допустим, по десятибалльной шкале. Должна получиться пример-

но следующая таблица:

КФУ1 (цена)

КФУ2 (качество)

КФУ3 (упаковка)

Конкурент

Итого

Нали-

Ито-

Нали-

Ито-

Нали-

Ито-

Вес

Вес

Вес

чие

го

чие

го

чие

го

Наша

компания

В первом столбце перечислены компании, которых вы относите

к своим прямым конкурентам, и производители товаров-субститутов.

В столбцах КФУ представлены ключевые факторы успеха, которые яв-

ляются важными в глазах ваших потребителей. В данном примере при-

ведены всего три фактора — цена, качество и упаковка, в реальности

их всегда больше. В столбцах «вес» стоят веса, которые вы присвоили

каждому фактору. Например, из этой таблицы видно, что цена является

очень важным фактором успеха (9 баллов), что потребители довольно

высоко ценят качество (6 баллов), а упаковка играет роль, но не настоль-

ко важную (4 балла).

Далее вы оцениваете каждого конкурента с точки зрения присут-

ствия у него того или иного фактора успеха. Например, у конкурента

№3 в столбце «цена» стоит 0. Это означает, что он не конкурирует ценой

(продает товар дорого). Зато в столбце «качество» напротив этого конку-

рента стоит 10, что означает, что вместо низких цен он предлагает поку-

пателям товар наивысшего качества. А у конкурента №6 эти КФУ выра-

жены наоборот — качество явно хромает, зато цена получила 10 баллов, следовательно, это дискаунтер, продающий товары сомнительного ка-

чества, но по привлекательно низким ценам..sapcons.ru

Глава

Столбец «Итого» под каждым КФУ — это произведение значений

присутствия КФУ у данного конкурента и веса этого КФУ. Например, у конкурента 2 первый КФУ (цена) выражен в значении 3, поэтому в

столбце «Итого» у него стоит 9*3=27.

Общий столбец «Итого» (самый правый в таблице) отражает сумму

всех «Итого» у каждого конкурента, по всем факторам успеха.

Когда эта таблица построена, ее нужно проанализировать. При ана-

лизе следует обращать внимание на:

•

Компании, набравшие приблизительно столько же баллов, что и вы.

Это — ваши сегодняшние прямые конкуренты. В глазах потребите-

ля ценность их предложения сопоставима с вашим. Возможно, вам

следует подумать, как отличаться от них в лучшую сторону. Но об-

ратите внимание на то, из чего именно складываются ваши КФУ и

КФУ конкурентов. Если, к примеру, у вас привлекательные цены, но вы проигрываете в сервисе, а конкурент — наоборот, итоговые

значения КФУ у вас будут близкими, но наполнение будет отли-

чаться. Возможно, это не ваш прямой конкурент, хотя потребитель

мысленно ставит вашу и их продукцию на один уровень.

• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ су-

щественно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с

вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на

достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или

клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит

ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без

ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов?

Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?

• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти

компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим

параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то воп-

росах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурен-

тов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой

задачи? Окупятся ли эти усилия?

•

Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиен-

там эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного

роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе

их долю? Что именно для этого нужно сделать?

Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений.

В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов

системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, ин-

формация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие

Правильно заданные вопросы

ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на

себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые

возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах по-

купателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно

не путать оценку потребителя с собственными суждениями.

Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это

не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша

задача — не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их.

Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлет-

ворения нужд потребителей. Конкурентная борьба — лишь неизбежное

препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как

показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывает-

ся не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от

борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.

В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В од-

ной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фас-

тфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии

исходя из предположения, что покупателям важна продукция без кон-

сервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала

в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений

этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи

выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совер-

шенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была

ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты

активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще

не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое зна-

ние потребителей своим преимуществом и проверьте — не ошибаются

ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?

В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана»

метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участ-

никами рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребите-

лей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести

колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с

вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории

США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впе-

чатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако ря-

довой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения

многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве

продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») www.sapcons.ru

Глава

предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на

этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила

все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольс-

твием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная

неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в мага-

зинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканны-

ми, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и

по невысокой цене, облегчило им процесс выбора, сняв их внутреннюю

напряженность. И жители США, страны, в которой вино — далеко не

главный напиток, полюбили эту марку.

Другим известным примером подобного прорыва может послужитьMart — крупнейшая в мире сеть супермаркетов из США. Эта со-

зданная в прямом смысле с нуля компания стала великой потому, что

часто шла против рынка, предлагая потребителям совершенно не то, что

традиционные конкуренты. В 60-х Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart, от-

крывал свои магазины в крошечных городках и никогда не делал в поме-

щениях дорогостоящий ремонт. Зато вместо этого он предлагал потре-

бителям низкие цены — каждый день, а не только во время распродаж и

акций. Бизнес-модель Wal-Mart до сих пор остается примером для дис-

каунтеров по всему миру, в том числе и в России — успешные дискаун-

теры вроде «Магнита» или «Дикси» внимательно изучали их опыт.

В маркетинге создание неповторимой ценности для потребителя

называется УТП — уникальное торговое предложение. УТП — это то, чем ваша компания отличается (в глазах потребителей) от ваших конку-

рентов. Созданию УТП посвящена следующая глава.

Конечно, редко кому удается обойти конкурентов на повороте, об-

наружив, что все они ошибаются в оценке потребительских предпочте-

ний. Обычно такие везунчики переживают быстрый взлет, и о них пишут

в книгах. Но благодаря сопоставлению карты КФУ с потребительскими

предпочтениями вы можете открыть новые рыночные ниши. Например, если вы обнаружите, что все ваши конкуренты борются за снижение

себестоимости и цены, тогда как среди потребителей есть достаточно

большая группа, ценящая качество, вы можете создать для этой груп-

пы специальное предложение и выгодно выделиться среди конкурентов.

Но, повторюсь, сделать это можно лишь тогда, когда потребительские

предпочтения известны вам очень хорошо и очень точно, что может

обеспечить лишь профессиональный маркетолог. Например, если вы

интуитивно выделите среди всех потребителей какую-то особую группу

и сделаете ставку на нее, но она окажется слишком малочисленной, для

вас могут настать трудные времена.

Правильно заданные вопросы

В некоторых отраслях конкуренция почти отсутствует или носит

иной характер, нежели обычно. Например, киоски по изготовлению

ключей и ремонту обуви, как правило, обслуживают живущих поблизос-

ти людей и редко сталкиваются с подлинной конкуренцией. Магазины у

дома испытывают давление со стороны сетевых магазинов и гипермар-

кетов, где население закупает товары на неделю вперед, но они незаме-

нимы для быстрых и спонтанных покупок. Порой предприятиям прихо-

дится конкурировать не столько продукцией, сколько административ-

ным ресурсом — например, при работе с госзакупками или в уличной

торговле, где разрешения на установку торговых точек выдают власти.

Но уж если компании удалось установить точку на бойком месте, вы-

ручка ей гарантирована. Однако даже если прямо сейчас у вас нет (или

слишком мало) конкурентов в обычном понимании этого слова, это не

повод расслабляться — ситуация может измениться уже завтра.

Итак, чтобы определиться с ключевыми конкурентами или решить-

ся на создание уникального предложения вам нужно построить карту

КФУ и ответить себе на следующие вопросы:

• На кого из конкурентов, судя из карты КФУ, вам нужно обращать

особое внимание?

•

Кто из конкурентов более всего (в глазах потребителя) похож на вас, и какие угрозы и возможности это в себе таит?

• Какие конкуренты особенно превосходят вашу компанию в отде-

льных КФУ? Какие выводы из этого можно сделать? Кроется ли в

этом опасность для вашего бизнеса?

• Стоит ли вам компенсировать отставание по данным КФУ? Не

обернется ли усиление этих КФУ ослаблением существующих? Не

начнет ли это размывать имидж компании в глазах конкурентов?

Например, снижение цен для товаров высокого качества с соответ-

ствующей репутацией скорее губительно, чем полезно.

• Какие компании значительно превосходят вас по сумме баллов за

КФУ? Стоит ли вам пытаться догнать их, и какие у вас для этого есть

ресурсы?

• Видите ли вы из карты отдельные КФУ, набравшие много баллов, но слабо выраженные у всех ваших конкурентов? Например, потре-

бителю нужна оперативная доставка, но ее никто не осуществляет?

Можете ли вы, сделав упор на этот КФУ, выделиться среди конку-

рентов и добиться успеха?

• Если вы благодаря карте КФУ выбрали своих ключевых конкурен-

тов — какие действия вам нужно предпринять, чтобы догнать или

даже обогнать их в конкурентной борьбе?.sapcons.ru

Глава

.8. Чем отличаться от конкурентов?erentiate or die («отличайся или умри») — любимый слоган марке-

тологов, провозглашенный еще Джеком Траутом. Если компания хочет

добиться успеха, она должна отличаться от всех, кто с ней соперничает.

Предлагайте покупателю уникальный продукт или услугу, отличайтесь

упаковкой или оформлением витрины, ценами или рекламными сооб-

щениями, местоположением или цветом логотипа. А лучше всем сразу.

Главное — отличаться. Идея УТП, уникального торгового предложения, овладела массами. Стало модно считать, что компания, неспособная

предложить клиентам что-то, чего не могут предложить конкуренты, об-

речена на гибель.

С одной стороны, законы жизни указывают на мудрость данной

идеи. Всю жизнь человек, хочет он того или нет, проживает в конкурен-

тной борьбе — за материальные ресурсы, за положение в обществе, за

внимание противоположного пола. Конкуренция — естественная часть

нашей жизни, сильно влияющая на наше сознание и подход к решению

насущных проблем (отчасти поэтому социализм, отрицающий идею

социальной конкуренции, так нигде толком и не прижился). Логично

было бы, если бы данное правило автоматически переносилось на биз-

нес. Примеры сверхуспешных компаний, таких как Apple, строящих

весь свой бизнес на идее отличия, уникальности, подталкивают нас к

этой мысли.

С другой, я рискнул бы посоветовать относиться к этому изречению

критически, как и к любой другой мудрости в бизнесе, в нескольких сло-

вах дающей универсальный рецепт успеха. Когда Джек Траут писал те

строки, мир бизнеса почти не включал в себя страны Востока и, в час-

тности, Китай. Между тем процветание Китая и его скорое неизбежное

лидерство в мировой экономике зиждется на идее копирования лучших

идей, придуманных на Западе. Китайские компании отнюдь не стреми-

лись отличаться — они, наоборот, в точности копировали американские

и западноевропейские товары, только делали их дешевле. Да, можно

сказать, что китайские товары все же отличаются — низкой ценой, — но

вряд ли Траут именно это имел в виду.

Кроме того, с момента высказывания Траутом идеи дифференци-

ации деловой мир изменился не только благодаря Китаю. В те времена

(и это отражено в книгах Траута), к примеру, считалось, что все авто-

производители должны четко разделяться по нишам. Одни делают вне-

дорожники, другие — добротные недорогие седаны, третьи выпускают

роскошные авто ручной сборки. Однако сейчас вы можете увидеть на

Правильно заданные вопросы

дорогах внедорожники от Volkswagen, BMW, Peugeot и даже Cadillac, серии A и B от Mercedes, представительские седаны корейского произ-

водства, бюджетные малолитражки Renault и т. д. А недавно Bentley объ-

явили о выпуске внедорожника. Парадигма уникальности, особости по-

кинула мир автомобилей, и большинство крупных компаний стремятся

охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.

Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от

самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые ли-

нейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобрать-

ся, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их созда-

телей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а

в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы

попасть под суд.

Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопро-

водных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных

фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить

конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни

компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качест-

венные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стре-

мится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и преми-

ум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда пред-

приятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись

со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще

вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджет-

ные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске

«бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за

полтора года до этого — об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще

несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возмож-

ность этого.

Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не

сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные

месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными измене-

ниями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием

и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимают-

ся все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как

раньше — редкими, но большими скачками, а путем постоянных и мно-

жественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже

давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары от-

личаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет.sapcons.ru

Глава

путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фо-

токамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это произво-

дители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроен-

ной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в

самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но

недавно Samsung выпустил полный гибрид — компактную фотокамеру

с выдвижным объективом и… функцией звонка, то есть «мыльницу» скартой.

Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации за-

манчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише

или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на

передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете

быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдви-

нув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической

идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нише-

вой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам

стать глобальнее — это путь для вас. Но если вы претендуете на рыноч-

ное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать

универсальным.

В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственно-

го лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пив-

ных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и ру-

ководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения.

Крупная производственная компания с длинным циклом планирования

выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных поку-

пателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой

алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать

четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так

уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере

должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней

купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели сущес-

твенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут

четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан»

(и вот результат — первый продан второму). Однако во всех этих случаях

потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по

доступным ценам.

Таким образом, предприятие должно выполнить программу-мини-

мум — обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и од-

Правильно заданные вопросы

нозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по

каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он

получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько

ему придется за это заплатить.

Программа-максимум — создать собственное, уникальное имя, об-

рести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя.

Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рис-

кованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров

страдают в периоды экономического подъема, люксовых — в эпоху спа-

да. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности

бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования

становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции.

Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумыш-

ленники скопировали все — дизайн, выкладку и даже одежду продавцов.

А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды по-

хожий на IKEA.

Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей — на

сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое

предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В

свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи

приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные ра-

дио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противни-

ки возражали — любая яркая личность делит аудиторию на две части.

Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую вол-

ну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превра-

щать ведущего просто в голос — без личности и имени, излучающий бес-

причинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.

И те, и другие в чем-то были правы. У каждой из этих концеп-

ций есть свои плюсы и минусы. Ведь даже у компании Apple, величие

которой подогревается и публикациями журналистов, и отзывами фа-

натов, есть свои противники, столь же убежденные и горячие, как и

поклонники.

Порой создание мощного бренда задумывается еще на этапе биз-

нес-планирования. Яркими примерами из современной российской

действительности могут служить бренды, созданные Олегом Тинько-

вым, — пельмени «Дарья» и пиво «Тинькофф». Благодаря инноваци-

онным идеям и провокационным рекламным сообщениям они стали.sapcons.ru

Глава

очень мощными торговыми марками. Идея брендировать пельмени в те

времена казалась дикой — все равно что брендировать асфальт. Однако

Тиньков сделал ставку на отличие не только в технологиях (пельмени

выпускались на очень серьезном оборудовании, что тогда мало кто де-

лал), но и в рекламе. И не прогадал — по его собственным словам, Роман

Абрамович купил у него этот бизнес за очень большие деньги.

Опыт «Дарьи» был успешно повторен с пивом «Тинькофф». Тех-

нологически оно вряд ли серьезно отличалось от любого другого пива

на рынке, но вот бренд «Тинькофф» знала вся страна. Несмотря на вы-

сокую цену, пиво прекрасно продавалось, а рестораны «Тинькофф» во

многих городах считались престижными местами отдыха.

Противоположным примером может служить компания, выпуска-

ющая клеи, — прямые конкуренты известной марки «Момент». Когда

они выходили на рынок, бренд «Момент» уже принадлежал западной

компании Henkel, которая не только поддерживала его рекламой, но и

пользовалась всеми преимуществами советского наследия марки. Вое-

вать с таким монстром его же оружием было безумием — у небольшой

фирмы не было денег на создание полноценного бренда, способного

встать рядом с «Моментом» в сознании потребителя. Изобрести же ка-

кое-то существенное технологическое отличие от «Момента» было не

проще. Все, что нужно потребителю от клея — это быстро и надежно

склеивать поверхности, что обеспечивает любая марка. Придумать в

этой области прорывное ноу-хау очень трудно, а еще труднее донести

его до потребителя.

И компания сделала ставку на два направления — низкую цену и

четкую систему дистрибуции. Торговые агенты компании по всей стране

добивались, чтобы клей этой компании стоял на каждой полке — от мел-

кой точки на рынке до DIY-гипермаркета. Низкая оптовая цена, позво-

ляющая дистрибуторам и рознице хорошо зарабатывать на данном про-

дукте, облегчала торговым представителям вход в торговые сети. Тор-

говая марка (а точнее название) у клея, конечно, была, но руководство

фирмы-производителя не тратила ни копейки на рекламу. В результате

эта компания, конечно, не обошла «Момент» по оборотам, но решила

свои бизнес-задачи и добилась доли рынка, соответствующей своим

производственным мощностям. И по этому пути идут многие компании, которым приходится противостоять известным брендам и у которых нет

достаточного бюджета, чтобы состязаться с ними на рекламном поле.

Еще одним вариантом уникальности является создание нишевого, специализированного предложения. Например, есть компании, выпус-

кающие мобильные телефоны для маленьких детей и стариков, проти-

Правильно заданные вопросы

воударные и водостойкие телефоны для строителей и спасателей. Ком-

пания «Гришко» шьет обувь — но только специализированную обувь для

танцоров. Автопроизводитель Bugatti делает эксклюзивные суперкары

для очень состоятельных людей.

Однако если вы хотите отличаться от конкурентов именно таким

способом, вам нужно быть готовым к относительно небольшой доле

рынка — даже в случае успеха у вашей компании будет преданная, но

небольшая аудитория. И если потом, в будущем вы решите раздвинуть

горизонты бизнеса и выйти в массовый сегмент, ваша торговая марка не

только вам не поможет, но может существенно помешать. Марка «Гриш-

ко» почти ничего не говорит рядовому покупателю, и с его точки зрения

кроссовки или деловые туфли данной марки ничем не отличаются от

других. А если Bugatti вдруг решит выпускать бюджетные малолитражки, она навсегда потеряет своих богатых клиентов (как когда-то, много лет

назад, случилось с компанией Packard).

Некоторые компании, в сущности, отличаются от соперников по

рынку только сильной мифологией, брендом, легендой. С развитием

промышленности по всему миру долго удерживать технологическое

преимущество невозможно. Практически любая успешная технология

может быть повторена в течение одного года. Не спасают даже патен-

ты — вместе с промышленностью развивается и технологическая база, и

специалисты, работающие у ваших конкурентов, могут быстро разрабо-

тать собственное уникальное решение, не подпадающее под патентную

защиту, но обладающие похожими на ваше свойствами. В таких ситуа-

циях сильный бренд — едва ли не наилучший выход. Например, та же

пресловутая Apple действительно «переизобрела» мобильный телефон, но сейчас их конкурент Samsung предлагает продукцию ничуть не хуже.

Если бы не бренд, Apple пришлось бы туго.

Проблема в том, что никто точно не знает, как строятся сильные

бренды, а сама наука о брендах устаревает быстрее, чем ее успевают изу-

чать студенты бизнес-школ. Интернет прямо на наших глазах перекра-

ивает этот мир, при этом он сам непрерывно меняется, что делает его

скрупулезное, научное изучение почти невозможным. Каждая новая

технология формулирует свои законы. Например, еще, кажется, совсем

недавно в Интернете главным был текст. Потом появилась флеш-ани-

мация, а потом и технологии, и повсеместный рост скорости доступа

сделали возможным размещение и просмотр видеороликов. Это поро-

дило совершенно новые виды коммуникаций, такие, как видеоблоги, вебинары и вирусный маркетинг. О социальных сетях можно было бы

писать целые книги, если бы они не менялись так быстро. Мой старший.sapcons.ru

Глава

сын, старшеклассник, вообще не пользуется электронной почтой и ред-

ко выходит в открытый Интернет — все, что ему нужно, есть в популяр-

ной российской социальной сети. Можно ли создать сильный бренд, в

целевую аудиторию которого войдет мой сын, методами 80-х?

Американские преподаватели шутят — их студенты считают, что

того, чего не находит Google, не существует на свете. Репутация любой

компании может быть разрушена в считанные дни публикацией в ка-

ком-нибудь популярном блоге отчета об отрицательном опыте исполь-

зования их продукции. Газеты, столетиями бывшие надежными рек-

ламоносителями, теряют аудиторию, утекающую в Сеть. Покупатели

в процессе выбора товара могут изучить сотни отзывов, оставленных в

Интернете другими покупателями.

Поэтому если вы решите стоить свое УТП (уникальное торговое

предложение) исключительно на силе вашего бренда, перед вами встанет

нелегкая задача, особенно если ваш товар сам по себе не обладает уни-

кальными отличиями от аналогов. Представьте себе, к примеру, что вы

пытаетесь вывести на рынок новый обезболивающий препарат. В аптеке

продаются десятки видов таблеток от боли. Производители некоторых

из них активно занимаются развитием своих брендов, и если вы хотите

вступить в эту гонку, вам нужно предложить потребителю что-то, чего

не предлагают они. Но что? Потребителю нужно, чтобы таблетка помо-

гала быстро и надежно. Несколько препаратов уже обещают именно это

покупателю, и, если вы заявите то же самое в рекламе, ваше сообщение

потеряется на общем фоне. Какие еще свойства продукта, мнимые или

настоящие, можно выделить в рекламе, чтобы повысить продажи? Вок-

руг чего выстроить сильный бренд, притягивающий потребителей?

Чем может выделиться на общем фоне местный производитель

пластиковых окон? Быструю доставку, низкие цены и «качество» уже

предлагают все его конкуренты. Чем, кроме низких цен, может выде-

литься продуктовый магазин, стоящий в «спальном» районе в окруже-

нии других таких же магазинов? Что уникального может предложить

шиномонтаж? Поставщик отделочных материалов?

Основная проблема, связанная с уникальностью вашего торгового

предложения (независимо от того, основано оно на реальных отличиях

или на легенде вашего бренда) в том, что у любого товара, как правило, есть ограниченное число потребительских свойств, важное для покупа-

теля, а число поставщиков такого товара или его аналогов превосходит

это число. Например, если для покупателя важно, чтобы товар был толь-

ко а) недорогим и б) надежным, при этом его предлагают десятки компа-

ний в вашем городе, то вам будет очень трудно выделиться на их фоне.

Правильно заданные вопросы

А отличие должно быть значительным. Для того чтобы одержать

разгромную победу над конкурентами, вам необходимо предложить

потребителю существенные преимущества. Если вы попытаетесь зай-

ти с новым товаром на любой высококонкурентный рынок, вам при-

дется предложить потребителю нечто большее, чем небольшую скид-

ку или яркую упаковку. Представьте, что вы пытаетесь ворваться на

рынок стиральных порошков или питьевой воды — какое уникальное

предложение вы сделаете своим покупателям? Многие начинают вход

на рынок с демпинга, но рано или поздно вам все равно придется под-

нять цены — себестоимость у всех примерно одинакова, а акционеры

ждут от вас прибыли. Кроме того, те покупатели, кто стал приобретать

вашу продукцию исключительно из-за низких цен, мгновенно от вас

отвернутся.

Другая задача — отличия, которые вы предлагаете потребителю, должны быть ему действительно нужны. Стиральные машины, эконо-

мящие воду, востребованы в западных странах, но в России экономия

воды еще не стала частью культуры, так что стиральную машину с этой

опцией (особенно, если из-за нее машина стоит дороже) будет продать

непросто.

И последняя задача — донести информацию об отличиях до пот-

ребителя. Если вы предлагаете, в сущности, тот же товар, что и другие, но по более низким ценам, вам достаточно как можно громче заявить

о скидках. Но если отличия сложнее, вам будет непросто рассказать о

них. Даже если у вас есть деньги на телевизионную рекламу, вы все рав-

но будете жестко ограничены продолжительностью ролика. В телерек-

ламе важен визуальный ряд, и для рассказа о технологических новинках

этот вид коммуникаций не подходит, равно как и щитовая реклама, и

радио. Можно дать рекламную статью в газету, но она будет эффектив-

ной, только если ваша целевая аудитория читает газеты. Неплохие воз-

можности дает Интернет, но интернет-пользователи не любят длинные

тексты, Интернет к этому не располагает. Если продажа вашего товара

предполагает наличие консультантов на торговой точке, эти консуль-

танты могут как обеспечить вам успех, так и создать огромную проблему.

Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем

ваш продукт отличается от конкурирующих.

Иными словами, принимая стратегические решения по поводу

УТП, вам нужно ответить на следующие вопросы:

• Нужно ли вам существенно отличаться от конкурентов? Принесет

ли это вашей компании заметное рыночное преимущество?

• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?.sapcons.ru

Глава

• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ва-

ших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конку-

рентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?

• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по

силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам ди-

зайн должен быть очень важным фактором при выборе товара поку-

пателем, и отличия должны быть существенными.

• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практи-

ке создание этого УТП?

• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем

вы отличаетесь от остальных?

• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших

уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху?

Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или поч-

ти не можете) контролировать, например от консультантов?

•

Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потре-

бителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет

чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?