Глава 14
Заключение
Стратегия — это единственный способ заставить большую или даже
среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это
долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратеги-
ческого планирования — направить всех по этому маршруту.
В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он де-
тально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие
точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распре-
деляет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает
продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то
отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправиль-
но проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно
ресурсов — продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до
конечной цели.
Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвеча-
ет за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно
он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.
Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно — успех невозможен.
Кто разрабатывает стратегию?
Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании.
Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе
компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру.
На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую
лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее
членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать де-
тальный стратегический план. Максимум на что он способен — угадать
благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но
мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот про-
дукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.
Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в со-
став которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некото-
рых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С од-
Заключение 189
ной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие
в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что
стратегия — это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем боль-
ше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и
конкретный результат.
Сколько живет стратегия?
В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется
прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально
устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуж-
дает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компа-
нии сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была
несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та
же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на верши-
ну мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.
На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные прило-
жения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия
бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — на-
пример, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но
чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупа-
телей.
Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состя-
зались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные
войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая
пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в
последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — вне-
шний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концеп-
ция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь
стать удобным и недорогим магазином у дома.
Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена
сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно кон-
курировать с транснациональными компаниями, в небольшие населен-
ные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой круп-
ной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом
водоеме.
Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать
внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на рос-.sapcons.ru
Глава
кошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо
это соответствовало новым требованиям рынка.
Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в на-
чале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но
сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компа-
ния прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену
и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.
В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегод-
но. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять
выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам
на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке страте-
гии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.
Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять
ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слиш-
ком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в бу-
дущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких
изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося
спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.
Как реализовать стратегию?
Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них
рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала пре-
красную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась
от нее в ходе реализации.
Основная причина — непоследовательность. Руководство компа-
нии разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подпи-
сания отклоняется от нее.
Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать
значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудни-
ков, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные
задачи решены не были.
Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «вы-
соких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось
с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руковод-
ство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала
соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презен-
тациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за
счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное пози-
Заключение 191
ционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого
ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателя-
ми рынка в целом.
Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и
продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он при-
ведет вас к успеху — придерживайтесь его. Каждое серьезное решение
должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит
стратегическому курсу — значит, это неверное решение. Как уже гово-
рилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой
закон, принятый в государстве, не может противоречить его конститу-
ции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить
ее стратегии.
Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах.
На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.
Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую план-
ку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей
цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит деше-
вую стиральную машину, а Ferrari — малолитражку.
Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасы-
вайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.
Не хватает времени на стратегию?
Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер — это
грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Ты-
сячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на
стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и
ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если
вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.
В менеджменте есть правило — если какую-то работу можно пору-
чить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может органи-
зовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предло-
жение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель
должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить
не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по
цене рабочего времени начальника.
Стратегия — важнейшая часть бизнеса, которую ни в коем случае
нельзя перепоручить подчиненным. Стратегию разрабатывает руководс-
тво компании, поскольку только оно обладает необходимыми для этого.sapcons.ru
Глава
компетенциями, опытом и информацией. Никто из специалистов и ис-
полнителей не обладает всей полнотой данных, необходимых для стра-
тегии, ни у кого из них нет возможности охватить широким взглядом
весь бизнес, весь рынок, всю отрасль.
В сущности, руководителям платят деньги только за разработку и
реализацию стратегии. И уклонение от этой работы под предлогом заня-
тости текучкой можно расценивать как некомпетентность или отказ от
исполнения служебных обязанностей.
Помощь в разработке стратегии
Очень часто руководство компании не справляется с самостоятель-
ной разработкой стратегии, даже если оно прошло соответствующее
обучение. Особенно если делает это впервые. Все, что казалось таким
понятным и очевидным в книгах, на деле начинает казаться запутанным
и сложным. В этом случае на помощь приходят консультанты — такие, как мы.
На Западе разработка стратегии вообще считается отдельной спе-
циальностью, и предприятия редко делают это сами. Считается, что де-
ржать в штате специалистов по стратегии слишком дорого, дешевле при-
глашать их раз в 3–5 лет на разработку и корректировку стратегий.
Консультанты могут как полностью взять на себя весь процесс —
погрузиться в рынок и в бизнес и выработать стратегию, — так и стать
лишь модераторами. В последнем случае они выступают в роли инструк-
торов, проводников, которые ведут сотрудников компании по сложному
маршруту, попутно обучая их делать это в будущем своими силами.
Наша компания, Sapiens Consulting, предлагает оба вида услуг. Мы
можем как разработать стратегию для вашей компании, так и помочь
вам сделать это самостоятельно.
Стратегия — ежедневный труд
Несмотря на то что серьезные корректировки вносятся в стратегию
не чаще раза в год, размышлять над стратегией приходится постоянно.
Работа генерального директора — улавливать слабые сигналы внешней
среды, внимательно наблюдать за рынком и за своим бизнесом и посто-
янно критически оценивать свою стратегию. Не потеряла ли она акту-
альность? Не вкрались ли в нее ошибки? Соответствует ли она требова-
ниям клиентов и возможностям компании?
Стратегия — это то, что делают первые лица компании, просто по-
тому, что больше этого не может сделать никто. Ни у кого из линейных
руководителей или сотрудников нет в достаточном объеме информации, Заключение 193
позволяющей охватить мысленным взором и компанию, и рынок, и
внешнюю среду. Чтобы мыслить стратегически и сделать стратегичес-
кий подход непременной частью процесса управления, директору нуж-
но много общаться — с клиентами и конкурентами, с поставщиками и
сотрудниками. Он должен много читать и интересоваться всем, что про-
исходит не только на его рынке, но и на других — порой опыт из совер-
шенно другого бизнеса становится основой для стратегических проры-
вов. Директор должен посещать все отраслевые выставки и знакомиться
с опытом компаний из других стран.
Стратегия — это планирование будущего на основании гипотез о
том, как будет выглядеть мир, и ваш рынок в частности, через 3–5 лет.
А для того, чтобы правильно выстроить эти гипотезы, нужно уметь улав-
ливать тренды и течения, чувствовать, как меняется среда, как меняется
потребитель.
Разумеется, директору приходится заниматься множеством вопро-
сов, включая рутинные. Но если он не выделит время для размышлений
о стратегии, о будущем своего рынка и о месте своей компании в нем, он
обречет свой бизнес на медленную смерть. Компания без внятной стра-
тегии, без конкретного курса, подобна кораблю, бесцельно болтающе-
муся в море — без руля и без ветрил.
Начать мыслить стратегически непросто. Очень часто руководите-
ли испытывают страх перед стратегией и все время откладывают работу
над ней на потом, ссылаясь на рутину и занятость. Другие недооцени-
вают важность стратегии и видят причины трудностей своего бизнеса в
чем угодно, только не в слабости собственной стратегической работы.
Третьи внимательно следят за окружающей средой и пытаются уловить
тренды, но слишком часто меняют курс, легко увлекаясь новыми веяни-
ями или идеями.
Стратегия — это не только умение уловить вибрации внешней сре-
ды, но и навык превращать основанные на них идеи в жесткие планы, а
затем добиваться их осуществления. Стратегия — не протокол о наме-
рении, не просто мечта о будущем, а план-график, со сроками и ответс-
твенными, с вехами и привязанной к ним мотивацией.
Стратегия — это последовательность в решениях. Это умение при-
держиваться выбранного курса даже когда отдельные сделки, не уклады-
вающиеся в этот курс, обещают легкую, но краткосрочную прибыль.
Будем рады помочь
Мы будем рады, если эта книга поможет вам научиться мыслить
стратегически — каждый день, каждую минуту. Мы будем рады, если.sapcons.ru
Глава
благодаря вашему стратегическому мышлению ваша компания станет
успешнее — заработает больше, увеличит свою рыночную долю или
выйдет на новые для себя рынки. Это будет нашим маленьким вкладом в
повышение конкурентоспособности экономики нашей страны и ее про-
цветание.
Но вполне возможно, что и после прочтения этой книги у вас ос-
танется много вопросов. Никакой учебник не может заменить собой
практические тренинги или, еще лучше, реальные стратегические сес-
сии под присмотром опытного модератора. Лучший способ стать страте-
гом — разработать стратегию, опираясь на опыт и знания опытного спе-
циалиста. Однажды пройдя этот путь, вы уже сможете двигаться дальше
самостоятельно.
Мы помогаем российским компаниям во всем, что связано со стра-
тегией:
• Мы обучаем навыкам стратегической работы на тренингах
• Мы проводим аудит текущей стратегической работы
• Мы помогаем проанализировать рынок и выявить ключевые тен-
денции
• Мы помогаем разработать стратегию
• Мы ведем своих клиентов в течение первого года реализации стра-
тегии, а если надо — и дольше
Подробности вы можете узнать на нашем сайте — www.sapcons.ru Если что — звоните!
Приложение
Блоги
Автор книги на протяжении нескольких лет ведет блоги и авторские
колонки не только на сайте компании, www.sapcons.ru, но и в ведущих биз-
нес-изданиях в Интернете. Мы публикуем здесь некоторые его колонки.
О советах директоров в частном бизнесе
Россия подошла к опасной черте, за которой может последовать се-
рьезный передел рынков. Дело в том, что бизнес в России начался вдруг
и сразу — в 90-х, когда это стало возможно. Предпринимателями стали
люди одного поколения — те, кому в те годы было 20–30 лет. Только у
них в то время было все необходимое — открытые всему новому мозги, аппетит к риску и готовность вкалывать 24 часа в сутки. С тех прошло
больше 20 лет — сейчас им около 50. Конечно, еще рано думать о веч-
ном. Но уже слишком много, чтобы, как в старые добрые времена, ра-
ботать круглосуточно. Мотивация уже не та — дом есть, дети выросли, каждый следующий миллион давно не кажется ни достижением, ни со-
кровищем. Хочется, наконец, начать пожинать наработанное.
Дети этих 50-летних предпринимателей достигли студенческого
возраста. По печальной моде последних лет все, у кого есть деньги, ста-
раются отправить детей учиться за рубеж. За детьми едут мамы, а очень
скоро туда начинает тянуть и самих глав семейств. Говорят, особняки
на Рублевке стоят пустыми, так как их хозяева давно за бугром (лично
одного такого знаю). Один мой клиент уже одной ногой в Австралии, другой — в Черногории. Причем едут даже бездетные — не туда, а отсю-
да, просто, чтобы уберечь с трудом нажитое.
Но ни в Австралии, ни в Черногории они не смогут (да и не захотят) стать бизнесменами. Страна не та, рынок не тот, да и годы уже не те.
Поэтому, если бизнес не удастся продать так, чтобы выйти на пенсию, вместо себя в России нужно оставить управляющего — надежного и эф-
фективного. Чтобы самому, сидя на далеком пляже с внуками, наблю-
дать, как растет твой банковский счет. Но где ж такого управляющего
найти — чтобы не развалил созданное, а главное — не воровал?
Приложение
Истории про воровство, справедливости ради надо сказать, возника-
ют не на пустом месте. Зарплата генерального директора вместе со всеми
бонусами обычно заметно ниже и дохода собственника, и сумм, которые
он, директор, при наличии смекалки и гибкой совести может украсть.
Директор рассуждает: этот бездельник там, в Черногории, получает кучу
денег за просто так, я тут на него вкалываю, а он еще и командует. На
этом негативном фоне любая возможность воровать приобретает особо
соблазнительный вид, и многие этим, очевидно, пользуются. Для жите-
ля страны, в которой многим кажется, что стащить почетнее, чем зара-
ботать, соблазн почти непреодолимый.
Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наем-
ных директоров хватает. Вот только некоторые:
. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку».
Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочаро-
ваниям, причем с обеих сторон.
. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все
мои совещания — «послушать». Минуте на десятой он не выдер-
живал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в
сущности, уже нечего было делать в переговорной — там вовсю
цар ствовал он.
. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не го-
ворят — во что именно. Где пролегает граница их интересов и пол-
номочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не
знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть об-
руган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что
все решает сам.
. Собственники не умеют и не хотят формулировать цели и задачи, но
жестко наказывают за их невыполнение. Тот же работодатель, ког-
да я пришел к нему с вопросом о задачах, которые он передо мной
ставит, невероятно изумившись, спросил: «Задачи? Я? Если я начну
ставить тебе задачи, я буду облегчать тебе жизнь. Нет, брат, ты давай
сам — а я посмотрю».
Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собс-
твенники не доверяют никому, а генеральным директорам в особеннос-
ти. Но проблема еще в том, что собственники — это предприниматели по
духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мел-
кой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации изде-
ржек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть
Блоги 197
стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, вы-
страивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам
бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они
сами, — а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совер-
шенно не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным
методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».
Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно
одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недо-
верия собственников директорам в России пока что все равно остается
массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» — собствен-
ников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров — их
квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные пер-
спективы.
Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в
полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать
как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес
не могут. Выходом может стать корпоративное управление — точнее, его
слегка упрощенный вариант.
Корпоративное управление на Западе возникло в первой половиневека, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный
характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета
директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД
считалась синекурой — платили неплохо, а все шишки, случись что, до-
ставались CEO.
Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положе-
ние дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру пре-
вращают СД в реально действующий, эффективный управленческий
орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой — не
мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и не-
большие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться
на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного уп-
равления. В том числе и в России.
Главная конструктивная идея корпоративного управления — колле-
гиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет ди-
ректоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторон-
ними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда
сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно.sapcons.ru
Приложение
собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стра-
тегические решения.
Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ре-
визионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки
можно совершать только с одобрения совета.
Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.
Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его
бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает ка-
чество стратегических решений — над ними теперь работает целая груп-
па экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным
за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.
Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных ком-
паний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется
столкнуться и собственникам, и директорам.
Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и пре-
тендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов
СД придется порой соглашаться с решениями большинства.
Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и
бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое му-
жество, чтобы решиться на это.
Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если
раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или не-
скольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей зна-
чительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходи-
мость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила ди-
ректорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.
Совет директоров — штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще
до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-
ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-
рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генераль-
ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные
решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.
Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, неболь-
ших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпора-
тивного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они
могут принести бизнесу.
Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может
существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды
Блоги 199
собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Ко-
нечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят
более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или про-
даваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвину-
того» есть шанс обойти «старый» на повороте.
О чистой прибыли
Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании
все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на
%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.
Множество российских предприятий, доросших до средних, а иног-
да и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход
= дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается
исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто при-
вязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но
вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.
. Амортизация фондов.
Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или
пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили ос-
новные средства — станки, технику, автомобили и т. д. В течение пери-
ода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затра-
ты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках
уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль
чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что
ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основ-
ных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему —
вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и
завтра вам не на чем будет выпускать продукцию
. Экономика экономии.
Ваши топ-менеджеры сократили затраты на жизненно важные ста-
тьи. Можно сэкономить на продвижении и рекламе. На зарплатах клю-
чевых специалистов. На ремонте оборудования. Сегодня это даст рост
чистой прибыли, но в долгосрочной перспективе может сгубить ваш
бизнес целиком. Кстати, именно поэтому опасно мотивировать гене-
рального директора и топ-менеджеров только от чистой прибыли. Ради.sapcons.ru
Приложение
сегодняшнего бонуса они могут зарубить ростки будущего для вашей
компании. Особенно, если они не связывают с вашей компанией дол-
госрочных планов.
. Успех в кредит.
Даже если рост прибыли стал следствием роста продаж, это тоже еще
не повод ликовать. Быстрый рост продаж мог стать, к примеру, следс-
твием широко раздаваемых покупателям кредитов. Так что прежде, чем
откупоривать шампанское, взгляните на свою «дебиторку» — не вырос-
ла ли она еще больше, чем ваши доходы?
. Рост цен.
Возможно, с дебиторкой у вас все в порядке, но прибыль растет из-
за необоснованного роста цен. Такое иногда случается — уверенные в
себе коммерсанты завышают цены на вашу продукцию, что в краткос-
рочной перспективе дает хороший экономический эффект. Но длится
это только до тех пор, пока клиенты не перестроятся и не начнут брать
продукцию у вашего конкурента.
. Манипуляции с отчетностью.
Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут силь-
но изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о
доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной
компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали
бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убыт-
ки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отче-
те следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они
ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока
этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист
знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может
украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкро-
тилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показы-
вали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.
. Затраты на инвестиции.
Возможно, ваши менеджеры относят слишком много затрат на ин-
вестиции, которые не отражаются в отчете о прибылях и убытках. В од-
ной компании этим делом увлеклись настолько, что любая новация, даже мелкая, оформлялась как инвестиционный проект. А согласно
учетной политике компании все затраты на такие проекты, включая ра-
бочее время обычных сотрудников, потраченное именно на этот проект, относились на инвестиции. Это стало особенно заметно, когда фонд оп-
латы труда компании внезапно «похудел»: до трети зарплат обычных ря-
довых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя
Блоги 201
текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило
приятное оживление.
Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела — если
сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас
нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в ак-
тивной фазе.
Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь
не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный пе-
риод.
Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеж-
дать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и ос-
нование для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о
здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки
показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.
Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчет-
ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-
ция не ухудшится.
Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на
рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к
тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены поку-
пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-
ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно
было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании пре-
красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-
маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было
дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент
достойных альтернатив на рынке не существовало.не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще
и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей
стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма
недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей
операционной рентабельности.
А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцыс дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага
была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их
аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был
нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от
него оправиться.
В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% толь-
ко потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные.sapcons.ru
Приложение
точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль рос-
ла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое
качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и
прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию
вряд ли можно назвать особо успешной.
О нереализованных стратегиях
Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой
оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина
звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». По-
этому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке
стратегии. И их оказалось не так уж много.
Стратегия без маркетинга
Часто главная стратегическая цель отражает не столько реали-
стичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных воз-
можностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции
ее первых лиц.
Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лиде-
ром в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в
Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в%). Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве
открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые
хотят захватить новые территории (например, открыть региональные
склады).
Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от марке-
тинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может
ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации? Может ли доля рынка ком-
пании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а
доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании
выходить в регионы — ведь там может не оказаться платежеспособного
спроса или слишком высока конкуренция?
Стратегия — это долгосрочная модель рыночного поведения. Соот-
ветственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности. То
есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос
и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внима-
Блоги 203
тельно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга — не
с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний. Интуицию пред-
принимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкрепле-
на детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми
исследованиями), шансов на успех куда больше.
Совсекретная стратегия
Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями страте-
гического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.
Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года
вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собирае-
тесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите
своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество
обслуживания — сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредствен-
но занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь
стратегический характер.
Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом не-
плохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия —
инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны
уделять приоритетное внимание задаче их разработки.
Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям
и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников.
А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотиваци-
ей — тем более.
Если ваша стратегия — тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.
Стратегия как факультатив
После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спус-
каемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руково-
дителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими
некогда. Они привычно жалуются на текучку.
Возможно, это — самая страшная стратегическая ошибка. Если уп-
равленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что
психологически они устанавливают для текучки более высокий при-
оритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но
чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и.sapcons.ru
Приложение
значимую работу, а стратегию — как факультатив, необязательную при-
хоть руководства.
Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если
текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратеги-
ческие задачи нельзя — их могут курировать только топ-менеджеры. Ведь
только у них есть все для этого — стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и
так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А
вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество
может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).
Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть
только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий при-
оритет. А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то
они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при не-
обходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в
голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.
Стратегия в вакууме
Если стратегический план не детализирован до самого операцион-
ного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах. А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем
таком не думают — они вытачивают детали, таскают грузы и пересчи-
тывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать
изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения
стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.
Любое стратегическое решение — будь то вывод на рынок прорывно-
го продукта, выход в новый канал сбыта или регион — при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных
действий. Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер — со-
вершить проводку в 1С, маркетолог — подготовить макет этикетки, юрист — согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи
не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стра-
тегия — это детальный план, а не благородные намерения.
Ориентиры и вехи
Опытные путешественники знают — долгий и сложный маршрут
никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-
Блоги 205
вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.
И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-
лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.
Стратегия — это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для
компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но
десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять
контрольные точки — если не хочешь слишком поздно узнать о том, что
забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-
зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-
межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-
но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить
корректировки.
Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%
в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-
носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте
это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-
ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь
с плановым графиком.
Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.
Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-
поставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и
вносите коррективы.
Управленческое эго
Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями
в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был
предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и
он продолжает высасывать ресурсы из компании.
Стратегии бывают ошибочными — это факт, с которым приходится
мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие
маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансис-
ты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное — не стремиться
сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.
Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? Выбросьте
его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный фи-
лиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завер-
шите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная
находка..sapcons.ru
Приложение
Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть
потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анек-
доте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись
дальше.
Стремление к совершенству
Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за
стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценари-
ев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто — планирование все» они
понимают слишком буквально.
Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поз-
дно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной
информации или уточнение данных не приводит к повышению качества
самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных мо-
жет только больше запутать.
Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с
опытными консультантами по стратегическому планированию). Но
если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый
смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны
сказать: «К черту все! Берись и делай!» Если вы как руководитель види-
те, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в
получении еще одной порции дополнительных данных, — скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.
О затратах на учет
Социализм есть учет, говорили классики марксизма-ленинизма.
Российский бизнес, выросший из социализма, несет в себе всю дурную
наследственность этой идеи. Думаю, никому не нужные учетные фун-
кции обходятся бизнесу в сумму, эквивалентную 1–2% ВВП страны.
Причем для отказа от этих ненужных затрат часто не нужно ничего, кро-
ме воли руководителей компаний.
Утро, цех подмосковного завода. Мастер смены сдает выпущенный
за ночь товар на склад готовой продукции. Процесс сдачи-приемки со-
провождается выпиской рукописной накладной, на которой ставятся
подписи обеих сторон — и сдающей, и принимающей. Потом оператор
переносит данные из накладной в учетную компьютерную систему, а
бухгалтер, отвечающий на заводе за производство, проверяет его работу.
Бизнес-процесс передачи ТМЦ внутри компании не менее сложен, чем
процесс отгрузки товара потребителю.
Блоги 207
Если сравнить две идентичные фирмы, предоставляющие услуги
грузоперевозок — российскую и американскую, то основное отличие
будет в том, что в американской нет бухгалтеров, охранников, эсбэшни-
ков, юристов и кладовщиков, там только водители, владелец и его лич-
ный помощник. Все остальные функции либо переданы на аутсорсинг, либо отсутствуют как таковые.
Часть функций для российского бизнеса, увы, обязательны и неиз-
бежны. РСБУ, российские правила бухучета, считаются одними из са-
мых сложных в мире.
Операция списания топлива на корпоративный автомобиль в США
или Израиле занимает 1 минуту в месяц, а в России порой под нее отве-
ден целый бухгалтер.
Недавно, правда, министр финансов Антон Силуанов намекнул на
некие будущие сдвиги в законе, позволяющие снизить число бухгалте-
ров на треть, но это когда еще будет. Однако если искоренять бухгал-
теров мешает закон, то бороться с кладовщиками и учетчиками бизнес
должен сам.
Миллион на ветер
Из личного опыта: на учет в той или иной форме тратится 5% фонда
оплаты труда предприятий. Это не только кладовщики и учетчики, это
еще операторы и бухгалтеры, вносящие данные из рукописных докумен-
тов в систему, комбинирующие информацию в нужные отчеты, перено-
сящие их из Excel в учетную систему, и т. д. А если ФОТ компании со-
ставляет 20–40% ее затрат, то 1–2% всех издержек предприятия тратится
на учет — причем учет, не навязанный государством, а организованный
бизнесом по собственному почину.
Экономика проста. Предположим, учетчик получает 30 тысяч
рублей. 43% этой суммы (или 12 900 рублей) вы отдаете государству в
виде социальных налогов. По статистике, поиск одного сотрудника об-
ходится компании в 3–5 его месячных окладов. То есть если учетчик
меняется в среднем раз в два года, то за поиск, адаптацию, обучение, ошибки во время испытательного срока, отсев во время испытатель-
ного срока и т.д. работодатель заплатит еще 75 тысяч в год, или 6250
рублей в месяц.
Добавьте к этому следующие дополнительные затраты:
• На каждые 5–7 сотрудников надо нанимать начальника;
• Кто-то должен вести их табель рабочего времени;
• Кто-то должен начислять им зарплату, рассчитывать отпускные и
больничные, вести трудовые книжки и личные дела; www.sapcons.ru
Приложение
• Рабочее место кладовщика или учетчика тоже не бесплатное: стол, стул, помещение, компьютер с лицензионным ПО и т.д. стоят денег.
Иногда кладовщикам на складах строят каморки, с отдельным отоп-
лением, светом и кондиционерами;
• Ошибки кладовщиков и учетчиков (а они тоже люди, которым
свойственно ошибаться) иногда приводят к разборкам на самом вы-
сшем уровне.
По моим расчетам, кладовщик (учетчик) в реальности обходит-
ся компании в 2–2,5 оклада. То есть если вы думаете, что платите ему
тысяч, то в реальности он может стоить вам 75 тысяч в месяц, или
тысяч в год! И эти 900 тысяч вы, скорее всего, выбрасываете на ветер.
А потом, когда вы приходите в магазин, вы удивляетесь: почему все так
дорого? А потому, что пока товар дошел от завода до магазинной полки, он прошел через руки десятков кладовщиков, учетчиков, товароведов и
бухгалтеров, каждый из которых сделал его чуть-чуть дороже — но ни-
чем не лучше.
Ни кладовщик, ни учетчик не создают прибавочной стоимости. Ваш
клиент готов платить вам за вашу продукцию больше, если она, к при-
меру, лучше качеством. Или дольше служит. Или красивее выглядит. Но
клиент не заплатит вам ни одной лишней копейки за то, что ваши кла-
довщики тщательнее пересчитывают товар при приемке с производства, чем у вашего конкурента.
Мы часто предлагаем своим клиентам жестко разобраться с учетной
функцией и сократить ее до минимума. Но чаще всего мы встречаем со-
противление на всех уровнях.
Кладовщики против
Первыми сопротивляются сами кладовщики и учетчики. Оно и по-
нятно — не стоит ждать от них такой сознательности, чтобы они сами
признали свою бесполезность и уволились. Но они не просто считают и
учитывают — они с маниакальным упорством, под страхом увольнения
и вопреки наличию компьютерной учетной системы, продолжают выпи-
сывать друг другу рукописные накладные. Тратя на это время, за которое
вы им платите. На все возражения у них есть жесткий аргумент — дого-
вор о материальной ответственности.
Договор о материальной ответственности — это чудовищный пере-
житок, советский анахронизм, который дорого обходится нашей эконо-
мике. Некоторые начальники наивно полагают, что ДМО удерживает
подчиненных от воровства. Но опытные управленцы знают: люди все
равно воруют много и с удовольствием, и никакой ДМО их не остано-
Блоги 209
вит. Но даже если вы поймали за руку сотрудника с ДМО, проку вам от
этого мало.
Согласно закону, вы можете удерживать с сотрудника не более 20%
его зарплаты (в исключительных случаях — 50%). То есть если он полу-
чает 30 тысяч, а спер на миллион, вы будете компенсировать украденное
каких-то 14 лет. Можно, конечно, заявить на него в полицию за мошен-
ничество, но даже если вы пройдете все круги бюрократического ада и
упечете его за решетку, деньги быстрее к вам все равно не потекут.
Кроме того, вы вряд ли оставите в штате того, кто у вас украл. Но
если вы уволите проворовавшегося сотрудника, получать с него причи-
тающееся вы можете только через суд. То есть ко всем прочим прелес-
тям надо добавить судебные издержки и зарплату юриста (который, не
сомневаюсь, у вас в штате). В девяностых было проще — к укравшему, причем без всякого ДМО, приезжали хмурые, по-спортивному одетые
парни и быстро решали вопрос. Но девяностые (слава богу) кончились.
А пока ваши сотрудники связаны ДМО, они не начнут доверять ва-
шим учетными программам.
Им нужна бумажка: «Фактическая бумажка, броня», с живой под-
писью человека. Еще лучше — с печатью. И попробуйте отобрать у них
эти бумажки — их угрюмое сопротивление дорого вам обойдется.
Где больше порядка
Вторыми, кто оказывал нам сопротивление, были финансовые ди-
ректора. Точнее, люди, считающие себя таковыми. В России есть блес-
тящие финансисты с острым бизнес-ориентированным умом. Но во
множестве предприятий их функции выполняют люди с косным бухгал-
терским мышлением.
Финансист мыслит интересами бизнеса. Бухгалтер выполняет охра-
нительную функцию, и это накладывает отпечаток — его приводит в вос-
торг не строчка «прибыль» в отчете, а порядок и учет во всем. Бухгалтера
не волнует прибыль — убыточна компания или нет, бухучет все равно
надо вести, и без главбуха бизнес не обойдется. Бухгалтер без колебаний
заплатит 100 рублей за учет товара стоимостью стократ меньше — просто
потому, что ему так проще.
Третьими, как ни странно, были собственники и директора. Им ка-
залось, что при разветвленной учетной системе труднее украсть, и «во-
обще порядка больше». Но на это есть два возражения.
Первое. Если вы содержите в штате трех специалистов учета, стоя-
щих вам 900 тысяч каждый, то это имеет смысл только в том случае, если
они сообща предотвращают угрозу кражи на сумму 2,7 миллиона. В про-.sapcons.ru
Приложение
тивном случае этот бизнес-проект убыточен. Однажды я спорил на эту
тему с клиентом, директором завода, выпускающиго бетонные блоки по
полторы тонны весом. Что могли воровать его сотрудники — сами бло-
ки? Цемент, вынося в карманах спецовок? Думаю, его закупщик, судя по
бегающим глазкам, воровал на откатах куда больше.
Второе. Чем сложнее учетная система, тем проще спрятать там кра-
жу или неэффективное использование сырья или материалов. Другой
клиент, тоже директор, признался как-то, что благодаря горам собирае-
мых учетчиками цифр он теперь четче представляет себе, сколько и ка-
кого сырья у него исчезает в неизвестном направлении. Но он никак не
продвинулся в поисках направления утечек и виновных лиц.
Ненужный, избыточный учет создает в масштабе страны колоссаль-
ную нагрузку на бизнес. Поскольку тучные годы уже явно позади, борь-
ба с этими рудиментарными издержками может стать важным вектором
оптимизации для предприятий. Рецепт, как всегда, прост.
• Поручите создание учетной политики человеку с мышлением фи-
нансиста, а не бухгалтера.
•
Сами лично проанализируйте учетные функции, которые выполня-
ются в вашей компании, и безжалостно вырезайте все неочевидное
и сомнительное. Спросите себя про каждого учетчика: сколько де-
нег он мне приносит? Один мудрец сказал: «У компании нет затрат, у нее есть только инвестиции». Каждый рубль, потраченный на за-
рплату, должен окупаться с прибылью. Если зарплата кладовщика
не окупается, увольте его, а высвободившиеся деньги вложите в то, что принесет прибыль.
• Перестаньте думать о воровстве. Воровать у вас все равно будут, и
какие бы хитроумные системы вы ни придумали, народ все равно
хитрее. Но если вы откажетесь от попыток контролировать каждое
перемещение товара, вы можете неплохо сэкономить.
• Вкладывайте в автоматизацию учета во всем. Это сейчас кладовщи-
ки стоят по 30 тысяч, уже через пару лет они будут стоить все 40.
Расходы на автоматизацию окупятся.
• Если боитесь воровства, пусть ваша служба безопасности (которая, не сомневаюсь, тоже у вас в штате) работает на опережение. Пусть
они устраивают контрольные закупки, внезапные проверки — это
будет дешевле, чем армия учетчиков. Бороться с воровством через
учет так же глупо, как бороться с террористом, приставив к каждому
жителю охранника.
Затраты на учет не должны превосходить по стоимости эффект, приносимый этим учетом. Об этом многие забывают. Но если вы биз-
Блоги 211
несмен, а не бухгалтер, то должны в первую очередь думать о рынке, о
продукте, о прибыли, а не об учете. Учет не может быть стержнем биз-
нес-концепции, лучше уделить больше времени доле рынка или продви-
жению, чем учету.
Около года назад наш клиент, совладелец производственной компа-
нии в развитом российском регионе, после долгих уговоров согласился
отправить на рынок труда 16 человек, занятых учетом. Только на прямых
затратах он сэкономил за этот год более семи миллионов. Недавно мы
созванивались. По его признанию, если дополнительные потери и воз-
никли, то они «исчисляются копейками».
Страна инженеров
СССР был страной инженеров. Советские ВУЗы ежегодно выпус-
кали миллионы обладателей технических специальностей. А еще СССР
был страной «рукастых мужиков». Развитые, по сравнению с западными
странами, технические навыки тогдашних рядовых мужчин компенси-
ровали дефицит сложных технических устройств и убогость их испол-
нения. Гражданине СССР умели спаять, выстрогать, выточить то, чего
нельзя было купить, «допилить» кривые изделия советских заводов, а
затем их самостоятельно починить — в отсутствие нормального центра-
лизованного сервиса. Чтобы выживать и успешно размножаться, совет-
ский самец должен был разбираться в устройстве карбюратора лучше не-
мецкого автомеханика, уметь заменять прокладку в кране и штукатурить
стены. Недаром в фильме «Покровские ворота» Маргарита Пална, дама
практической складки, предпочитает недалекого, но рукастого Савву
Игнатьича бесполезному и даже опасному в быту Хоботову.
А вот торговать в СССР не умели. Потому что было нечем, не с кем, да и запрещено. Тех немногих, кто умел, сажали и называли спекулянта-
ми. И все это сыграло злую шутку с будущим российским бизнесом.
В своей практике я видел массу примеров того, как торговые ком-
пании становились производственными (и, кстати, куда меньше обрат-
ных). Само по себе это ни хорошо, и не плохо — если умеешь делать сам
то, что раньше закупал, делай. Плохо то, что толкало многих из них их
на это решение не экспертиза в производстве, а беспомощность в мар-
кетинге, непонимание, как можно развиваться дальше в торговле за счет
маркетинговых и коммерческих компетенций. Как только естественный
рост их рынков заканчивался (а с ними заканчивался и рост их продаж, так как они не столько продавали, сколько «отгружали»), они начинали
искать счастья в производстве. На это их толкал инженерный склад ума.sapcons.ru
Приложение
их владельцев и упрямая, непобедимая крестьянская убежденность, что
«самим дешевле сделать, чем купить». Кстати, потому же в России так
медленно развивается аутсорсинг — владельцы компаний в глубинке те-
ряют сон и аппетит при одной мысли, что кто-то зарабатывает на них
прибыль. Им все кажется, что несколько собственных сотрудников про-
тянут сеть, внедрят 1С, уберут их офис или накормят персонал лучше и
дешевле, чем специализированные компании.
Множество западных историй успеха начинается с коммерции.
Предприимчивые подростки в отсутствие стартового капитала начинают
с торговли по мелочи, продавая одноклассникам леденцы или бейсболь-
ные карточки. То есть сначала на свет рождается коммерсант, усваивая
по ходу дела законы торговли — скидки, наценки, оборотного капита-
ла и кредита, который уже потом, возможно, приходит в производство.
Российских же бизнесменов, которые обычно начинали бизнес уже до-
вольно взрослыми, инженерное ВУЗовское прошлое и детство с выстру-
ганными отцами игрушками тянет «интегрироваться назад». Еще не став
чемпионами торговли, они быстро утопают в производстве, погружаясь
все глубже. Начав с простой сборки, углубляются в производство комп-
лектующих, а там уже задумываются и о добыче сырья.
И тут их ждет неприятный сюрприз. В современном производстве, особенно не очень технологичном, инженерные навыки помогают сла-
бо. Если вы купили хорошее оборудование, поставщики сделали всю
инженерную работу за вас. Конечно, техническая смекалка всегда при-
годится, но все равно вы — потребитель технических и технологических
решений, а не создатель. Технический склад ума не принесет вам конку-
рентного преимущества, так как в большинстве бизнесов соревновать-
ся в технологии с западными компаниями бессмысленно, и вы, и ваши
конкуренты в лучшем случае умело копируете их идеи.
А вот подлинный секрет успеха в производстве кроется не в ин-
женерной сметке, а в эффективности производственных процессов.
Выиграет то, кто сделает быстрее и дешевле, в первую очередь за счет
правильной организации труда. А это — не менее редкая для бывшего
СССР компетенция, чем торговля. Конечно, в СССР были специалисты
по НОТ — научной организации труда, но по современным меркам их
знания бесполезны.
И эксперты МВФ, и местные специалисты не устают повторять, что
Россия — страна с низким уровнем конкуренции. Это идет в разрез со
стонами коммерческих директоров, жалующихся на конкурентов, но это
действительно так, по крайней мере на очень многих рынках. А низкий
уровень конкуренции означает возможность для компании существенно
Блоги 213
нарастить объем выручки без изменения бизнес-модели, лишь за счет
маркетинговых и коммерческих компетенций. Проще говоря, на низ-
коконкурентном рынке всегда можно продать больше, если вгрызться
в рынок, обучить менеджеров, методично, квадратно-гнездовым мето-
дом «окучить» каждую деревню, станицу и аул. Я уже писал о том, что
средний уровень коммерческих специалистов в стране очень низок. И
тому, кто сумеет этим воспользоваться, выделившись на общем фоне, не
нужно будет никакое производство.
Разумеется, эта логика не работает не всегда, и торговая компания
действительно может извлечь дополнительные конкурентные преиму-
щества из создания своего производства. Особенно благоприятный мо-
мент для этого возник в 1998 году, когда резкая девальвация рубля бук-
вально смела с рынка иностранные товары и открыла дорогу импорто-
замещению. В те годы было создано много успешных производственных
предприятий, до того зарабатывавших лишь торговлей. Но у них было
преимущество, бесценный ресурс в виде периода посткризисного от-
скока, который дал им возможность отладить производство, научиться
выпускать товары. Рынки бешено росли, западные компании возвраща-
лись не спеша, в России конкурентов почти не было, а Китай еще не
стал мировым промышленным центром. Так что если на вашем рынке и
сейчас такая ситуация — смело покупайте оборудование.
Но в большинстве бизнесов вы, занявшись производством, столк-
нетесь с теми же трудностями, с которыми сталкивался я во всех произ-
водственных компаниях, которые возглавлял:
• В стране колоссальный дефицит инженерных и технологических кад-
ров. Об этом столько написано, что расшифровывать нет смысла.
•
В крупном городе вам придется платить квалифицированным рабо-
чим неприличные деньги, а в маленьких населенных пунктах вам
придется бороться с нелояльностью, пьянством и высокой текучкой
кадров.
• Про производительность труда тоже написаны тома, и, поверьте, это чистая правда. В стране нет культуры интенсивного труда, и ра-
бочие не убиваются у станка даже под угрозой увольнения.
• Специалистов, способных организовать производственный учет
так, чтобы число учетчиков не сравнялось с числом рабочих, очень
мало.
• Большинство начальников смен и цехов — это вчерашние рабочие.
Они дружат с рабочим классом, а не с вами, и склонны отстаивать
интересы своих подчиненных, а не руководителей, хотя зарплату
получают у последних..sapcons.ru
Приложение
• Коммерческая служба торговой организации и отдел сбыта при за-
воде — совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по про-
дажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.
• Производство потребует совершенно иных компетенций от плано-
виков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов.
Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо
бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство — не священ-
ный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, ко-
торым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, долж-
ны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в
первую очередь они должны спросить себя — а все ли возможности для
роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И чес-
тно самим себе ответить.
Об изменившемся мире
Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимате-
лей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось
в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время
бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся
затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.
Российские предприниматели испытывают раздражение — они уже
лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не
хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и
не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея
не по душе.
Их способ осмысления внешнего мира и построения гипотез от-
носительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рын-
ка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же
быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном
смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению
к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки
управления.
Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008
года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов
к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не бу-
дет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменив-
шийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего
не растет само по себе.
Блоги 215
А если рынок, на котором оперирует бизнес, не растет или растет
слишком медленно, управлять таким бизнесом нужно совершенно ина-
че. Бизнес в условиях рыночного роста — это, в первую очередь, инвес-
тиции в увеличение мощностей и площадей, расширение ассортимента
и географического присутствия. Бизнес в условиях стагнации это то-
чечная работа над издержками, ювелирное управление ассортиментом, покупки, слияния и поглощения конкурентов или других бизнесов, обе-
щающих синергетический эффект. Но главное — активные продажи и
маркетинг.
Нельзя в одном абзаце оценивать весь российский бизнес, но за пос-
ледние 5 лет я повидал много компаний, страдающих тяжкими хроничес-
кими заболеваниями в области продаж. Избалованные долгими годами
роста спроса, они не нарастили коммерческих компетенций, и уж тем
более не занимались маркетингом. Какой смысл изучать тех, кто стоит к
тебе в очереди за товаром, если эта очередь с каждым днем растет?
Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у кото-
рой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты
спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо
того, чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи
росли — но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда какпадал. Однако прибыль увеличивалась и успокоенный акционер
улетал в очередной круиз.
У меня на глазах этим летом скончался бизнес петербургского дист-
рибутора стройматериалов. В Питере с этим сложно — число DIY-сетей
на душу населения там едва ли не самое высокое в стране. А DIY-сети не
любят посредников и дистрибуторов и работают только на прямую с за-
водами. Тот дистрибутор продержался долго — он вводил нужные и не-
нужные новинки в ассортимент, отжимал у поставщиков скидки, менял
команду. Год назад он зачем-то запустил филиал в Москве (это теперь
вообще модно, видимо, все решили, что деньги тут бьют из-под земли) и обдумывал Краснодар. Не делал он только одного — не выгонял своих
ленивых менеджеров прочь из офиса, в поля, к клиентам. Маркетолога у
него, кстати, тоже не было.
В бизнесе наступает новая и интересная эпоха, и рецессия только
ускорила ее приход. С одной стороны, собственники бизнесов уже не-
молоды, и поэтому им, во-первых, уже труднее усваивать новые идеи, а
во-вторых, в их жизни уже нет места подвигу, им уже трудно вкалывать
как в молодости.
С другой стороны, правила игры на стагнирующем рынке требуют
изменений, совершенно иных подходов, принципиально другой орга-.sapcons.ru
Приложение
низации всего — продаж, маркетинга, производства, логистики, инвес-
тиций и так далее.
Они будут сопротивляться. Они будут открывать ненужные фили-
алы в Москве и Питере. Раздувать ассортимент с одновременным со-
кращением штата. Бездумно резать «косты». Выгонять одного за другим
директоров, обвиняя их в неспособности вновь разогнать рост бизнеса
до привычных двузначных значений. И ждать, ждать, ждать «окончания
кризиса».
А пока они будут ждать, их места на волне ВТО начнут занимать
иностранные компании. Кстати, вот тогда всем станет понятно, почему
их методы работы так сильно отличаются от наших. Не потому, что у
них «другой менталитет», а потому, что они привыкли жить в условиях
борьбы за каждый процент роста. А такая борьба подразумевает скру-
пулезное внимание к деталям — правилам, инструкциям, процедурам.
И станет вдруг очень видно, что мы по сравнению с ними как банда ба-
шибузуков по сравнению с регулярной, тяжело вооруженной армией.
Мы привыкли брать города воинской смекалкой, молодецким посвис-
том и обычным везением, тогда как они — четкой стратегией, тактикой
и вдумчивой рекогносцировкой местности. И остановить их может толь-
ко Путин, придумав какой-нибудь еще «утилизационный сбор» в обход
правил ВТО.
Многие из наших адаптируются. Или сами додумаются, или отдадут
на откуп менеджерам. Других ждет неприятный сюрприз — вместо спо-
койной старости в Лозанне с бокалом «пти шабли» им придется разгре-
бать руины своего бизнеса в России. Или хоронить его и думать, на что
жить дальше.
Но так или иначе, бизнес в России уже не будет таким, как прежде.
Прошлый бизнес-опыт скоро не будет иметь никакого значения. Умение
договориться с налоговой и растаможить «в серую» отойдет на второй
план. А на первый выйдет маркетинг, технологии продаж, планирова-
ние, оптимизация бизнес-процессов. Короче, все, чему нас 10 лет назад
учили на MBA, внезапно окажется востребованным.
Для тех, кто хочет научиться мыслить стратегически,эта книга может стать хорошим подспорьем — особенно
для предпринимателей, уже имеющих опыт стратегических
ошибок. Для тех, кто думает , что обладает стратегически
мышлением — еще один повод призадуматься. Спасибо автору,который не последовал знаменитой фразе «каждый мнит себя
стратегом, видя бой со стороны», а находится на передовой.
Тем ценнее его опыт .
Алексей Москвич,
эксперт рынка купли-продажи бизнеса,
бизнес-брокер
БИНБАНК — это универсальный банк,
входящий в ТОП-30 крупнейших банков России,
ведущий свою историю с 1993 года!
БИНБАНК активно работает с крупными компаниями
и представителями малого и среднего бизнеса. Выстраивая
долгосрочные партнерские отношения, мы ставим своей целью
рост и развитие наших клиентов. Развивайте свой бизнес вместе
с БИНБАНКом, и 20 лет вашей успешной работы станут лишь
началом многолетней истории будущих побед!
С уважением, Александр Юдин
Руководитель регионального центра «Волга»,
Блок корпоративного бизнеса ОАО «БИНБАНК».binbank.ru
.
Бирюлин Святослав
Мыслить стратегически
Как разработать стратегию бизнеса
и сделать стратегическое мышление
частью повседневной жизни компании
Макет и верстка: Елена Кузьменок
Корректор: Ирина Блинова
Обложка: Андрей Красноперов
Реклама, информационная поддержка
и распространение: Саглара Манджиева
СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013.