Глава 12

Построение стратегии

Как мы уже говорили в начале, эта книга — не пошаговая инструк-

ция по разработке стратегии. Ее цель — научить читателей мыслить

стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить

на них ответы и принимать на их основе правильные решения.

Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии

мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.

Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, не-

смотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все

равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им

требуется помощь консультантов — таких, как мы. Мы можем как на-

учить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь прой-

ти этот процесс в первый раз.

Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере.

Предположим, вы — генеральный директор среднего российского

предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственни-

ком стратегию на 3 года.

Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить

стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета

стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обраща-

ются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости биз-

неса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.

Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые пока-

затели, которых вам предстоит достичь через 3 года, — выручка, валовая

прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача —

сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.

Следующий этап — оценка макросреды и прогнозирование ее изме-

нений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие

именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти измене-

ния позитивными или негативными. Примеры:

•

Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России

в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки

могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?

Глава

• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в

ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?

• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими

властями?

• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рын-

ка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?

• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды?

После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спро-

гнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понима-

ют индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в

вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на ва-

шем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:

• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши

конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем ис-

пользовать для себя?

• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии

они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит?

Какой сбытовой политики они будут придерживаться?

• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов —

вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если

мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.

• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они при-

дут — из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за ру-

бежа?

Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать

свою компанию — ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры

стратегических вопросов о компании:

• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преиму-

ществами мы располагаем?

• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарас-

тить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогно-

зированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее от-

вечать изменившимся требованиям наших клиентов?

•

Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут

обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие

три года?

• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и на-

выков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?

Построение стратегии

Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической

сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые

могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратеги-

ческое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руково-

дители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых

у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рожда-

ется огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бу-

хучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать

надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.

Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение

проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей.

Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше

других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создава-

ли продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их

требуемого качества и по ожидаемой цене.

Приведу печальный пример из российской практики. Однажды

аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воров-

ства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от

выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил

борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с

хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии

были привязаны к снижению процента таких потерь.

Через некоторое время число краж действительно снизилось. Но, увлекшись борьбой с мошенниками, сотрудники сети потеряли фокус

на продукте. Магазины сети стремительно устаревали морально, ассор-

тимент перестал соответствовать ожиданиям покупателей, консультан-

ты в розничных точках уже не обслуживали покупателей должным об-

разом. Как следствие, сеть была продана (по цене недвижимости) более

успешному конкуренту.

Означает ли это, что с воровством не нужно бороться? Нет, не

означает . Но бороться с ним нужно в двух случаях. Первый — если вы

придерживаетесь стратегии лидерства по издержкам, когда каждый

сэкономленный или не украденный рубль направляется на снижение

отпускных цен и увеличение доли рынка. Тогда для вас борьба с воров-

ством — стратегическая задача, так как способствует созданию долго-

срочного конкурентного преимущества — низких затрат и низких цен.

Второй — если все ваши основные стратегические задачи уже реше-

ны или успешно решаются, и у вас уже есть время на вопросы ценой в

% от выручки. В бизнесе, как и в жизни, сначала нужно решать важные

проблемы..sapcons.ru

Глава

После оценки сильных и слабых сторон компании начинается са-

мый творческий этап разработки стратегии — наложение прогнозируе-

мых угроз и возможностей макро- и микросреды на сильные и слабые

стороны компании. Вам предстоит ответить на вопрос: как извлечь мак-

симальную пользу из возможностей, которые, как вам кажется, откроют-

ся в ближайшем будущем, при этом избежав угроз и учитывая сильные

и слабые стороны компании? Ваши гипотезы об изменении макро- и

микросреды — это попытка нарисовать видение мира будущего. Каким

будет этот мир? Чем он будет отличаться от настоящего, сегодняшнего?

Какое место в этом будущем мире должна занять ваша компания с уче-

том ее индивидуальных особенностей (сильных и слабых сторон)?

В ходе этого этапа вы должны ответить на все вопросы, касающиеся

продукта и рынка. На каком рынке вы будете работать? Какой продукт

продавать? Какой — не продавать? Кому, через какие каналы и по каким

ценам? Какую рекламную поддержку вы будете ему оказывать? Одним

словом, вам нужно ответить на все вопросы из Глав 9.0–9.8.

Для работы над этим вопросом хорошо подойдет классическая мат-

рица SWOT-анализа.

Ответив на вопрос о том, какой ваша компания станет через 3 года

с учетом рыночных возможностей, угроз и ее внутренних особенностей, вы сформулируете стратегическое видение. Следующим шагом станет

сверка стратегического видения с главной стратегической целью, то есть

(в данном примере) — целевыми финансовыми показателями. Позволит

ли выработанное вами стратегическое видение достичь установленных

показателей? Вырастет ли стоимость компании до обозначенной собс-

твенником величины, если вы будете развиваться в этом направлении?

Если нет, вам придется вернуться на шаг назад и еще раз пересмотреть

свое стратегическое видение. Стратегическое видение должно быть

сформулировано так, чтобы, будучи реализовано, обеспечивало бы до-

стижение главной стратегической цели.

Пример стратегического видения

Через три года наша компания достигнет выручки в X миллионов

рублей, сохранив при этом валовую рентабельность на уровне Y%, а об-

щие затраты предприятия вырастут при этом на 10% меньше, чем вы-

ручка.

Сделать это предполагается, придерживаясь базовой стратегии ли-

дерства по издержкам (дифференциации, фокусирования), снизив пря-

мые удельные издержки на единицу продукции на 5% по сравнению с

текущим годом.

Построение стратегии

Для реализации стратегии компания должна открыть представи-

тельства (найти дилеров) в регионах A, B и C, достигнув в каждом из них

оборотов не менее чем Z рублей на душу населения.

Поскольку инновационность не будет ключевым конкурентным

преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку

на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее

чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком

же темпе.

Для решения данных задач необходимо инвестировать N милли-

онов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизирован-

ное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить

удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходи-

мо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства

(увеличив складские площади на S%).

Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг

при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на

% ниже текущей полной себестоимости.

Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим

требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения

обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпо-

зировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции дол-

жен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос:

«Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы ком-

пания достигла установленных целей?». Подробнее об этом — в следую-

щей главе.

Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкрети-

зируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы — укажите,сколько и где. Если планируете снизить издержки — уточните, насколько

именно. Если планируете выпустить новый продукт — запланируйте долю,которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.

Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям.

Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему —

он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Ме-

неджер по продажам не может просто «увеличить продажи» — он может

выполнить конкретный план. Директор по производству не может «по-

высить показатели производительности» — он может повысить их толь-

ко на конкретную, четко указанную величину.

Стратегия — это не протокол о намерениях и не благие пожелания.

Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он

должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Дру-.sapcons.ru

Глава

гое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе

и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию

приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при

каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.

Если вы не можете оцифровать задачу — не ставьте ее. Или сфор-

мулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым

можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем

преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный

климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», пос-

кольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве

выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд

конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, за-

пустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться

оцифровать задачу косвенно. Например — через анкетирование сотруд-

ников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные

данные — соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и

руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в

компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.