6. Сучасні концепції управління підприємствами

У другій половиш XX ст. в менеджменті з'явились теорії і концепції, які суттєво змінили уявлення науковців та практиків про те, на яких засадах має будуватися ефек­тивна організація бізнесу. Як було розглянуто вище, облік є важ­ливою складовою управлінської функції інформування. Багато нових концепцій менеджменту побудовано саме навколо ком­п'ютерних інформаційних облікових систем.

Серед основних напрямів теоретичних узагальнень і розробок у теорії управління (менеджменту) другої половини XX ст. можна назвати такі: демократична корпорація; внутрішні ринки корпорацій; до­машні бюро; теорія альянсів (асоціативних форм організації управління); мережеві організації; адаптивні (органічні) структу­ри, тотальний контроль якості; кібернетична теорія взаємозв'яз­ку та орієнтація на інформацію; реінжиніринг (бізнес-процесів).

Демократична корпорація. Ця концепція передбачає глибо­ку децентралізацію управління з поширенням демократичних форм і методів керівництва та функціонування підрозділів.

Внутрішні ринки корпорацій. Згідно з цією концепцією підрозділи, котрі мають економічну свободу всередині підпри­ємства, можуть скоріше провести зміни у виробництві товарів, наданні послуг у цілому в системі відносин із споживачами. Підрозділи підприємства стають автономними ланками, які ку­пують і продають товари всередині і ззовні й об'єднані єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами та підприєм­ницькою культурою. На цій основі і з використанням інформа­ційних технологій формуються мережеві організації з розподі­леними автономними ланками, так звані віртуальні корпорації.

Домашні бюро. За даними професорів А.Ю. Єгорова та Л.Ф. Нікуліна, у корпорації «Siemens» в 2000 році до половини співробітників працювали в «домашніх бюро», де знаходились їх основні комп'ютерні робочі місця. Така глобаліза­ція ринку праці методами дистанційного менеджменту та засо­бами мережі Internet сприяє закріпленню важливого аспекту сучасного бізнесу — децентралізації адміністративно-бюрокра­тичної влади і доведенню її лише до функціональних центрів підсистем та їхніх горизонтальних структур.

Теорія альянсів (асоціативних форм організації управління). Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефек­тивне використання всіх видів ресурсів (передусім науково-тех­нічних, інвестиційних і фінансових), приводять до появи різно­манітних форм горизонтального об'єднання організацій. Навколо основних бізнес-процесів об'єднуються горизонтальні ієрархії зі специфічними завданнями в кожній із них. Це не лише так звані горизонтальні корпорації, а й стратегічні союзи, всілякі модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господар­ських асоціацій та груп.

Крім того, багато організацій у 60-х роках XX ст. стали роз­робляти і впроваджувати більш гнучкі типи внутрішніх орга­нізаційних структур, які, порівняно з бюрократією, були краще пристосовані до швидкої зміни умов та появи нової наукомісткої технології. Такі структури назвали адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишньо­го середовища і потреб самої організації.

Ще одна назва таких виробничих систем — органічні струк­тури. Ця назва пов'язана з їхніми можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роб­лять живі організми. Коли виникають проблеми і дії, які не можна розкласти на окремі елементи та розподілити за спеціа­лістами відповідно до чітко визначеної функції кожного, співробітники повинні вирішувати свої завдання відповідно до зав­дань фірми в цілому. Зникає потреба в значній частині фор­мальних характеристик і визначенні посадових обов'язків (у категоріях повноважень відповідальності, а також методів), тому що їх необхідно постійно модифікувати внаслідок взаємодії з іншими учасниками вирішення цього завдання. Ця взаємодія відбувається як по вертикалі, так і по горизонталі. При цьому взаємодія між співробітниками різних рангів нагадує скоріше консультацію двох колег, ніж наказ керівника підлеглому.

Особливості адаптивних (або органічних) структур наведено в табл. 1.4.

Таблиця 1.4. Порівняльний аналіз організаційних структур управління

Характеристика	Адміністративно-бюрократичні структури	Адаптивні, органічні структури
Логіка побудови	Формальна жорстко-адмі­ністративна бюрократична раціональність	Адаптивна раціональ­ність
Спосіб управління	Регламентація керівниц­твом підприємства	Самоорганізація з елементами регулю­вання
Джерело ефективності	Раціональна, стійка в часі структура	Узгоджена ініціатива учасників бізнесу
Критерії ефективності	Оптимізація структур і складу стабільних колек­тивів	Саморозвиток учас­ників угоди і персо­налу
Тип структуризації	Переважно вертикальна ієрархія в умовах однознач­ності відносин і скорочення числа ланцюжків управ­ління	«Гетерархія» як від­сутність або багато­гранність структур (переважно горизон­тальних)
Умови реорганізації	Реорганізація шляхом змі­ни структур і персоналу	Менеджмент в умовах підприємництва
Взаємодія працівників	Реалізація на структурно-фінансово-персональному рівні	Узгодження дій рів­ноправних учасників

Мережеві організації. Протягом останніх десятиріч в усьому світі на зростання конкуренції в глобальному масштабі мене­джери відповіли відмовою від централізовано координованої, ба­гаторівневої ієрархії на користь різноманітних більш гнучких структур, що нагадують скоріше мережі, ніж традиційні піраміди. Замість послідовності команд ієрархія перетворюється в ланцюг замовлень на постачання продукції і розвиток взаємо­відносин з іншими фірмами. Мережі являють собою сукупність фірм або спеціалізованих одиниць, які координуються ринко­вим механізмом замість командних методів. Вони розгляда­ються як форма, котра краще відповідає сучасним вимогам нав­колишнього середовища. У мережевих структурах основні функ­ції управління розподіляються по окремих підприємствах, які пов'язані між собою, а також з невеликою головною організа­цією (із штаб-квартирою) єдиною електронною інформаційною системою.

Тотальний контроль якості (Total quality management — TQM). Тотальний контроль за якістю як філософія управління орієнтований на організацію бездефектного виробництва при мінімумі витрат. Фундаментальна концептуальна ідея TQM використовує мислення в термінах процесів замість термінів задач. Результат TQM — це докорінна перебудова всього вироб­ництва. Замість концентрації уваги на виробничому процесі — занадто тривалому для розподілу його на задачі — TQM потре­бує, щоб підприємства об'єднували ці задачі в один процес. Більше того, процеси мають бути саморегульовані, тому що став­лення до працівника також має бути передбаченим. Інформація стає цінною частиною виробничого процесу сама по собі, а не лише як непрямий продукт, який можна використовувати для визначення результатів господарської діяльності. Інформація, яка з'явилась у виробничому процесі, тепер відразу повертаєть­ся назад у процес для того, щоб зробити його саморегульованим. Тому працівники повинні нести відповідальність за всі основні рішення, пов'язані з виконуваною роботою. Це можна організу­вати в такий спосіб: працівник, оперативно приймаючи рішен­ня, у достатній мірі контролює виробничий процес для того, щоб гарантувати стабільний випуск якісної продукції. Кожен пра­цівник забезпечений інструментами та іншим обладнанням для перевірки свого модуля продукції. Замість того, щоб готувати певну інформацію для передачі до іншого підрозділу підприєм­ства, працівник отримує достатньо даних, щоб самому розібрати­ся, для чого призначено кожний виготовлюваний агрегат.

Усю інформацію, необхідну працівникові для виробництва якісної продукції, він має отримати вчасно. При необхідності інформацію, що надійшла з інших підрозділів підприємства, має бути доставлено працівникові в реальні строки, з тим щоб дати йому можливість прийняти рішення, потрібні для виробництва продукції або її складових. Усюди, де лише можна, рішення, пов'язані з якістю продукції, мають приймати люди, які цю про­дукцію виробляють, і до того, як виробництво буде завершено.

Кібернетична теорія взаємозв'язку та орієнтація на інфор­мацію. Підприємство в умовах ринкових відносин стає юридич­но й економічно відокремленим і незалежним. Це об'єктивно зумовлює ускладнення його орієнтації в системі економічних зв'язків.

Підприємство в цілому та його система бухгалтерського об­ліку — це системи, яким властива самоорганізація. У сучасно­му менеджменті виникла ідея використовувати для планування й управління роботою підприємства ті самі механізми регулю­вання й управління, які використовують живі організми. У кібер­нетиці такий механізм називають зворотним зв'язком. При цьому кіберкорпорація — це не пасивний учасник ринкових відносин, а економічний суб'єкт, що постійно вивчає зміни в житті і вводить інновації у свою діяльність, щоб завоювати, втримати і зміцнити свої позиції на ринку.

Реінжиніринг бізнес-процесів (Business process reengineering — BPR). Реінжиніринг — це перебу­дова на сучасній технологічній основі організації виробництва, управління й обліку. Він передбачає реконструкцію всіх без ви­нятку елементів бізнесу, і в першу чергу обліку. Це — перебудо­ва із чітко поставленими цілями і засобами. У межах цього на­прямку розглядаються методи підвищення ефективності, пов'я­зані зі скороченням розмірів й оптимізацією господарюючих суб'єктів, використанням потенціалу матричних структур, лінійно­го та програмного управління, які органічно поєднуються, а та­кож можливість діяльності комплексних цільових команд та багато іншого. Управлінський механізм настроюють на опану­вання ринку за допомогою аналізу його обсягів, організації збу­ту товарів, стимулювання продажів, забезпечення конкурентно-здатності товарів та послуг. Під бізнес-реінжинірингом звичай­но розуміють широкий підхід, який має за мету проведення на підприємстві змін, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку (вимоги споживачів, дії конкурентів тощо).

Принципові вимоги до реінжинірин-гу бізнес-процесів:

• реконструкція робочих процесів не шляхом автоматизації, а спрощення або зни­щен­ня;

• використання комп'ютерів не для автоматизації, а для ре­конструкції діючих бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів дуже радикальний. Він перед­бачає відмову від усіх існуючих структур та процедур і впрова­дження нових способів виконання робіт. Найважливішим у ви­значенні реінжинірингу бізнес-процесів є поняття процес. М. Хам­мер і Дж. Чампі визначають бізнес-процес як «сукупність видів діяльності (activities), яка має один або більше видів вхідних потоків і створює вихід, що має цінність для клієнта» [38].

Головною метою реінжинірингу бізнес-процесів є значне при­скорення реакції підприємства на зміни до вимог споживачів (або на прогноз таких змін) при багатократному зниженні ви­трат усіх видів. Основними завданнями реінжинірингу бізнес-процесів є різке зниження витрат часу, чисельності працівників та інших витрат на виконання виробничих функцій, а також глобалізація бізнесу: робота з клієнтами і партнерами в будь-якій точці світу, робота з клієнтом у режимі 24 х 365 (24 години на добу, 365 днів на рік).

Наведемо приклад, описаний у багатьох роботах з BPR. Ціка­во, що він відноситься насамперед до конторської, облікової праці, а не до промислових підрозділів. Важливо, що приклад присвячено спрощенню процесів, а також окремо виділено роль ком­п'ютерних систем бухгалтерського обліку.

Приклад. У відділі обліку розрахунків з постачальниками американської корпорації «Ford Motor Company» працювало 500 бухгалтерів. Це було більше, ніж в аналогічній службі в корпорації «Mazda», у чотири-п'ять разів. Крім того, при тако­му надлишковому числі працівників допускається багато поми­лок в оформленні документів.

З допомогою реінжинірингу було впроваджено новий бізнес-процес, в якому:

• працівникам надали зв'язок із комп'ютерною базою даних для кращого вибору постачальника і фіксації відправлення йому замовлення (purchase order);

• постачальники надавали товар без попередньої оплати;

• повідомлення про отримання товару заносилося до загаль­ної бази даних;

• підприємство відмовилося від використання рахунка на оп­лату (invoice) — оплату здійснювали після отримання товару. Внаслідок цього — із використанням комп'ютерів — було знач­но зменшено чисельність персоналу.

У підсумку відділ постачання скоротили на 75 %, було по­ліпшено точність обліку. Застосовувалася комп'ютеризація па­ралельної діяльності, у процесі від замовлення до оплати замість 14 інформаційних елементів використовувалося 3: позначення постачальника, товару, кількість. Отже, реінжиніринг бізнес-про­цесів дав змогу різко скоротити кількість документів та інфор­маційних одиниць у них.

Певним чином реінжиніринг можна розглядати як своєрід­не протиставлення всій політичній економії з часів Адама Сміта, котра вбачала підвищення ефективності виробництва в розподілі праці, ієрархічному контролі, економії на витратах за рахунок зростання масштабів виробництва. Реінжиніринг передбачає підвищення ефективності праці в поєднанні різних функцій, по­в'язаних за змістом, в одній людині. Оскільки одна людина відпо­відає за весь технологічний ланцюг обробки інформації від фор­мування замовлення клієнта до отримання фінансового резуль­тату, зникає необхідність ієрархічного контролю всього ланцюж­ка: фінансовий результат, що вимірюється обліком, є основним параметром контролю. А для того, щоб порахувати цей фінансо­вий результат, треба мати чіткі регламентовані правила, за яки­ми має відбуватись організація бухгалтерського обліку — нерво­вої системи підприємства.