Методические указания

Управление проектами осуществляется во всех областях де­ятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений.

К настоящему времени управление проектами стало при­знанной во всех развитых странах методологией инвестицион­ной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Понятие «проект» можно трактовать по-разному:

• как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспе­чивающих достижение определенных целей. Близкими по смыслу в этом случае являются термины «хозяйствен­ное мероприятие», «работа», «проект»;

• как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия;

• как основной документ, устанавливающий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в определенной последовательности излагаются основ­ные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

В общем виде, проект - это ограниченное по времени це­ленаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к сро­кам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресур­сов и к организационной структуре.

Программа может быть сформулирована в терминах проек­тов и представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выпол­нение, технологией, организацией и др. В дальнейшем будем рассматривать программы как совокупность проектов.

Программа, так же как и проект, является объектом управ­ления. Однако в отличие от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспе­чивающих достижение общей цели программы при соблюде­нии заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в составе программы мо­жет не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Программы можно условно разделить на мулыпипроекты - комплексные проекты, или программы, осуществляемые в рамках крупных организаций и предприятий.

К этому классу проектов относятся, например, проекты со­здания новых производственных или организационных струк­тур, конверсии оборонных предприятий, трансформации гос­предприятий, создания системы внутрифирменного управле­ния для выполнения множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможнос­тями и требованиями заказчиков.

Мегапроекты - целевые программы, содержащие множе­ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие про­граммы могут быть международными, государственными, на­циональными, региональными, межотраслевыми, отраслевы­ми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управ­ления; государственном (межгосударственном), республикан­ском, областном, муниципальном и т. д.

Целевые программы, как правило, носят макроэкономичес­кий характер, затрагивают интересы всего или значительной части населения и требуют тщательной подготовки и специаль­ных методов координации и управления при их осуществлении. Для управления проектом необходимо знать его планиру­емые характеристики (показатели). Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие основ­ные отличительные признаки:

• признак изменений (целенаправленный перевод из су­ществующего в некоторое желаемое состояние, описы­ваемое в терминах целей проекта);

• признак ограниченной конечной цели;

• признак ограниченной продолжительности;

• признак ограниченности бюджета;

• признак ограниченности требуемых ресурсов;

• признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создава­емый в проекте продукт (услугу);

• признак «комплексности» (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результа­ты проекта);

• признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время ре­ализации проекта);

• признак разграничения с другими проектами предприятия.

Таким образом, основным отличием проектного управле­ния от управления предприятием, осуществляющим регуляр­ную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является од­нократность, т. е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники про­екта (программы), взаимодействующие при выработке и приня­тии управленческих решений в процессе его осуществления.

Рассматривая планирование и управление проектами, не­обходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами (УП) долж­на быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модифи­кации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфици­ровать характеристики проекта в рамках ограничений, предоп­ределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избран­ной группы потребителей.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;

• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финанси­рования;

• подобрать исполнителей - в частности, через процеду­ры торгов и конкурсов;

• подготовить и заключить контракты; » определить сроки выполнения проекта, составить гра­фик его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта;

• планировать и учитывать риски;

• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - методология (говорят также - искус­ство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, вре­мени, качеству и удовлетворению участников проекта [3].

Классификация проектов. Многообразие проектов, с которыми приходится сталки­ваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут силь­но отличаться по сфере приложения, составу, предметной об­ласти, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Множество разнооб­разных проектов может быть классифицировано по различным основаниям.

Важно указать следующие классификационные признаки:

Класс проекта - по составу и структуре проекта: моно­проект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда моно­проектов и требующий применения многопроектного управле­ния), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

Тип проекта - по основным сферам деятельности, в ко­торых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

Вид проекта - по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведе­ний, обеспечивающих развитие систем), научно-исследователь­ский, учебно-образовательный, смешанные.

Длительность проекта - по продолжительности перио­да осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), средне­срочные (до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

Масштаб проекта - по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рас­сматривать в более конкретной форме - межгосударствен­ные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоратив­ные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отмстить факт, что в современной, быстро меняющейся об­становке бизнеса постоянно растет важность малых проек­тов (бюджет между 50 000 и 500 000 евро; сроки от 4 месяцев до 2 лет).

Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она бывает полезной. Ниже мы рассмотрим ос­новные виды так называемых специальных проектов, в кото­рых доминирующую роль играет один из следующих призна­ков: масштаб проекта, сроки реализации, качество, ограничен­ность ресурсов, место и условия реализации Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

• пределены и фиксированы цель, расходы, срок завер­шения и продолжительность;

• требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта за­висят в первую очередь от хода выполнения работ и про­гресса каждого проекта;

• требуемые мощности должны предоставляться в соответ­ствии с графиком и сроком готовности этапов и завер­шения проекта.

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Про­екты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований характеризуются следующими особен­ностями:

• главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

• срок завершения и продолжительность проекта опреде­лены заранее, желательно их точное соблюдение; одна­ко они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего про­гресса проекта;

• планирование расходов на проект часто зависит от выде­ленных ассигнований и меньше от прогресса проекта;

• основные ограничения связаны с лимитированной воз­можностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определя­ют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организа­ции или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим:

• цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее опреде­лить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

• срок и продолжительность задаются предварительно;

• ресурсы предоставляются по мере возможности;

• расходы на проект фиксируются и подвергаются контро­лю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация пред­приятий, создание аудиторской системы, введение новой систе­мы налогов и т. п.) обладают следующими особенностями:

• целью проектов является улучшение экономических по­казателей функционирования системы, поэтому их оце­нить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта;

• то же самое относится и к срокам проекта;

• ресурсы для проекта предоставляются по мере необходи­мости в рамках возможного;

• расходы определяются предварительно, контролируют­ся на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расхо­дах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирова­ние системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, пре­одоление последствий природных и социальных потрясе­ний) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

• цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, ко­личественная и качественная их оценка существенно затруднена;

• сроки и продолжительность проекта зависит от вероят­ностных факторов или только намечаются и впослед­ствии подлежат уточнению;

• расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

• ресурсы выделяются по мере потребности в рамках воз­можного.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «ско­шенные» варианты сложных проектов с преобладающим вли­янием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий стро­ительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления слож­ности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприя­тиях по производству новинок различного рода, опытных уста­новках, восстановительных работах. На таких объектах заказ­чик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего факто­ра используют повышенное качество. Обычно стоимость без­дефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атом­ные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значитель­ной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих от­ношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения не­которых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Жизненный цикл проекта. Каждый проект от возникновения идеи до полного завер­шения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представля­ет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) имеет определенную на­чальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы - на стадии и этапы.

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта дол­жны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присут­ствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам. Жизненный цикл проекта описан во многих работах, но наиболее развернуто он представлен в работе PMI: «A guide to the Project Management Body of Knowledge» [46].

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом за­висят от условий осуществления конкретного проекта и опы­та основных участников. Тем не менее, логика и основное со­держание процесса развития проектов во всех случаях являют­ся общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей.

3. Назначение руководителя проекта и формирование клю­чевой команды проекта.

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мо­тивации и требований заказчика и других участников.

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

7. Сравнительная оценка альтернатив.

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение.

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным со­держанием этой фазы является разработка предложения и пе­реговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содер­жание работ этой фазы:

1. Разработка основного содержания проекта, конечные ре­зультаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной мо­дели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического об­следования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контр­агентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников про­екта и контроля за ходом работ.

6. Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсис­темы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и ут­верждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оператив­ный контроль работ по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских ра­бот и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. Координация работ, оперативный контроль и регулиро­вание основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пусконаладочные работы и испытания, опытная эксплуата­ция системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды ра­бот:

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказ­чику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых доку­ментов.

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проек­тов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть «фазы системного проектирования», а последние две (иногда вклю­чают также и фазу проектирования) - «фазы реализации». Последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме. Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетра­диционных методов и средств УП. При этом 30 % вклада в ко­нечный результат проекта вносят фазы концепции и предложе­ния, 20 - фаза проектирования, 20 - фаза изготовления, 30 % - фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на ста­дии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже,

Формулирование проекта по существу подразумевает фун­кцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу воз­никновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлет­ворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Ре­шения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важно­сти удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштаб­нее предполагается проект, поскольку крупные проекты оп­ределяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ре­сурсы [18].

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, кото­рые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организа­ционный, экологический, анализ рисков и другие виды ана­лиза проекта. Системы для планирования и управления про­ектами на этой стадии, как правило, используются в ограни­ченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде произ­водится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представле­ние о том, что потребуется выполнить в случае реализации про­екта. Решение о выборе проекта в значительной степени осно­вывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю про­екта набор средств для разработки формального плана: сред­ства построения иерархической структуры работ, сетевые гра­фики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной коррек­тировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановы­ми. К сожалению, в управлении проектами можно быть аб­солютно уверенным в том, что отклонения между плановы­ми и фактическими показателями случаются всегда. Поэто­му, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализа­ции проекта в целом и в выработке соответствующих управ­ленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объе­ма ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить оконча­тельные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту органи­зовать в виде архива.

Модели жизненного цикла проектов. Принято классифици­ровать модели жизненного цикла проекта в сфере высоких технологий на два типа: прогнозирующий и адаптивный. К про­гнозирующему типу моделей относятся проекты с детальным планом достижения декларируемых целей и подцелей. К мо­делям осуществления плана работ с адаптивным жизненным циклом относятся проекты с заранее предусмотренными воз­можностями изменений в ходе процесса достижения целей проекта, проекты, в которых заранее отвергается детальное планирование работ. Первые упоминания о моделях жизнен­ного цикла прогнозирующего типа относятся к началу 70-х гг. прошлого века. Теоретическое обоснование применения мо­дели базировалось на экономических предпосылках о полноте достижения подцелей проекта и возможности их оптимально­го упорядочивания.

Отечественный и зарубежный опыт управления проектами.

Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относят к 30-м гг. и связывают с разработкой специ­альных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых - в известной фирме Exxon [20].

В 1937 г. американский ученый Л. Гулик впервые разра­ботал матричную организацию для руководства и осуществ­ления сложных проектов. Впервые в полном объеме она была применена на практиков 1953-1954 гг. в подразделени­ях совместных проектов воздушных сил США, специальных проектов по вооружению и далее в 1955 г. в подразделении специальных проектов морского флота США. Это были пер­вые и наиболее организованные механизмы достижения ин­теграции при управлении сложными и крупномасштабными проектами. В результате интеграции сложилась следующая практика управления проектами: определение требуемых ре­зультатов; тщательное предварительное планирование во из­бежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.

Таким образом, необходимость в самостоятельной дис­циплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масшта­бов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его оконча­тельной стоимости объему выделенных ассигнований, вели­чиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет уп­равления. К таким задачам относились: обеспечение произ­водства, производственная политика, стратегическое плани­рование, инвестиционная политика, инновационная полити­ка, финансовая политика, бухгалтерский учет, маркетинговая политика, стимулирование продаж, работа с персоналом, со­циальная политика, обеспечение безопасности, информаци­онное обеспечение.

Большой вклад в развитие и широкое распространение УП внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970 г. профес­сионалы развитых стран различных континентов образова­ли свои национальные, а затем и международные объедине­ния и организации:

• в Европе - Международная ассоциация управления проектами (INTERNET), с 1995 г. – IPMA объединяет

• 28 стран и свыше 10 тыс. человек;

• В период с 30-х до начала 60-х гг. были заложены осно­вы управления проектами в нашей стране;

• 60-е гг. - начало развития и внедрения методов СПУ;

• в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI), свыше 30 тыс. человек;

• в Австралии - Австралийский институт управления про­ектами (А1РМ);

• в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др.

Развитие управления проектами в России. В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом имевшим место отставани­ем в компьютеризации и информационных технологиях, а так­же в масштабах практического применения УП. Начала управления проекта­ми в России корнями уходят в индустриализацию 30-х гг. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок развитию теории и прак­тики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 г. в Измайловском поселке (г. Москва), а за­тем в Кузбассе (г. Кемерово) и поселке «Дачное» (г. Ленинград) поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых серийных домов.

Опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развива­ется теория потока, которая явилась фундаментом современ­ной научной организации и управления производством. С пол­ным основанием можно считать, что в период с 30-х до на­чала 60-х гг. и были заложены основы управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения про­ектов в этот период базируются на детерминированных ли­нейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли О. А. Вутке (1932), М. В. Вавилов (1932-1942), Н. И. Пентковский (1932-1934), Б. П. Горбушин (1933), А. В. Баранов­ский (1936), А. А. Гармаш (1939), В. И. Батурин (1940-1949), М.С. Будников (1941-1962), В. И. Рыбальский (1957-1961), Е. И. Вареник (1956-1963) и др.

Сетевые методы. Развитие современных методов управле­ния проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале 60-х гг. С. П. Никаноро-вым, Г. С. Поспеловым, А. И. Тейманом, Ю. А. Авдеевым. По­явившаяся вскоре монография С. И. Зуховицкого и И. А. Радчик (1965) до сегодняшнего дня остается одной из лучших по данному предмету.

Большой вклад в продвижение и развитие сетевых методов в СССР на начальном этапе внесли также А. М. Брехман, В. Н. Бур­ков, Ю. Н. Гусев, М. Л. Разу, В. И. Рыбальский, Н. В. Скрыдлов, В. В. Шкурба, Б. И. Хацет и др.

В начале 70-х гг. были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем СРМ, МРМ или GERT. Эти модели, так называемые обобщенные сетевые (ОСМ), осо­бенно полезны для описания сложных проектов с различны­ми взаимосвязями между работами и временными ограниче­ниями разного типа (Г. М. Адельсон-Вельский, В. И. Воро­паев, М. В. Шейнберг).

Тогда же был разработан спектр стохастических и альтер­нативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (например, продолжительность работ, связей, ресурсов, альтернативных работ и др.) (Д. И. Голенко - 1968-1973 гг., К. А. Антонавичюс - 1971 г., С. И.Лив­шиц - 1971 г.).

К началу 70-х гг. методы управления проектами, основан­ные на сетевых методах, получили в стране широкое распрос­транение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертаций. Сетевые методы преподава­ли студентам во всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до сих пор. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.

Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы СПУ, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт - НИИ СПУ. Методы СПУ, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы СПУ, составило 17-18 % их об­щего числа.

Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли сво­его значения, хотя с начала 80-х гг. они используются на каче­ственно новом уровне - в составе автоматизированных систем управления, а теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектами.

Программные средства для управления проектами. Примене­ние сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проек­тами, появившиеся в СССР в начале 70-х гг., для своего време­ни были достаточно прогрессивными. Они содержали времен­ной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распреде­ления ресурсов, и основывались на интересных (может быть, даже сегодня) идеях и алгоритмах.

В частности, был разработан ряд оригинальных эвристи­ческих алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших ло­гический анализ сложных ситуаций, обладающих способно­стью самообучения и снабженных удобным пользовательским интерфейсом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сей­час при разработке систем управления проектами. Это нашло отражение в работах В. И. Садовского (1965), А. А. Авдеева (1968-1975), Э. Э. Абелиса (1969), Н. В. Скрыдлова (1974) и др.

Мультипроектное управление. Для бывшего СССР всегда было характерно преобладание целей деятельности всей орга­низации над целями осуществления отдельных проектов. По­этому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана органи­зацией. Очень скоро стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы пол­нее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и ма­териально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана организации. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х гг. развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятель­ностью целой организации, выполняющей много проектов од­новременно. Тогда же появились и первые программные сис­темы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский), 1965-1968 гг.; «Аккорд» (Институт гид­родинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю, А. Авдеев), 1971-1976 гг.; МААС (Институт экономики АН Латв. ССР, Лат­вийский государственный университет, рук. Э. Э. Абелис), 1969-1971 гг.; «Москва» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М. Е. Косицкий), 1973-1975 гг.; ГАУСС (ЦНИПИАСС Гос­строя СССР, рук. М. В. Шейнберг), 1974-1978 гг.; «А-Плаи» (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л. Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко), 1972-1976 гг.; ТПР-КП (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В. И. Воропаев), 1974-1978 гг. Эти системы предназначались для управления всем портфелем проектов организации с уче­том ее целей и ресурсных возможностей, и поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.

Интегрированные системы. Получившее развитие в 70-х гг. мультипроектное управление в рамках планово-распоряди­тельной экономики нашло наиболее полное воплощение в со­здании автоматизированных систем управления (АСУ) орга­низациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х гг. активно велась компьюте­ризация и автоматизация в промышленности и инвестиционно-строительной сфере. Наряду с системами организацион­но-экономического управления развиваются другие системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки произ­водства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко используются для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, расчета смет и опреде­ления потребности в ресурсах, учета выполнения работ и со­ставления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих дру­гих целей.

Стало очевидно, что все участники одного или многих про­ектов, осуществляемых в рамках объединенных системой уп­равления организационных структур, работают в единой ин­формационной среде. Все основные решения, функциональ­ные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными програм­мами, техническими средствами и другими элементами систе­мы. Это обстоятельство, а также появление в стране к этому времени новых поколений компьютеров и информационных технологий стимулировало новый этап развития управления проектами - этап интегрированных систем.

В 80-е гг. создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управле­ния. Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ (см. также модуль «Управление информационными ре­сурсами») охватывала интеграцию функциональной и обеспе­чивающей частей системы. Функциональная интеграция пре­дусматривала горизонтальную интеграцию управления жиз­ненным циклом продукции и всех связанных с нею видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организацион­ную интеграцию системы.

Создание ИАСУ в СССР явилось реакцией на увеличение сложности управления при высокой степени централизации управления народным хозяйством и всей страной. Изучение увеличения сложности управления в больших организацион­ных иерархических системах позволило проф. В. В. Позняко­ву (1981) выявить и сформулировать общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких систе­мах. Им же был предложен один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991).

ИАСУ создавались с начала 80-х гг. во многих крупных про­мышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор.

Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в зна­чительной мере могут быть использованы при разработке сис­тем управления проектами, где принципы интеграции играют большую роль.

Литература: 1-12

Вопросы для самопроверки:

1. В чем особенности проекта как объект управления?

2. Каковы его основные характеристики?

3. Каковы классификационные признаки проектов?

4. Как различить тип и вид проекта?

5. Каковы жизненный цикл и фазы проекта?

6. В чем заключается уникальность отечественного и зарубежного опыта управления проектом?