Тема 5. Проектное планирование.

Содержание темы: Содержание проектного планирования. Структура разбиения работ. Планирование проекта по временным параметрам. Методы сетевого планирования. Организация работ по планированию.

Методические указания

Планирование является наиболее важным процессом уп­равления проектом, определяющим во времени всю деятель­ность по его осуществлению. Логически планирование связа­но с другими важными процессами, такими, как организация, координация, контроль, анализ и регулирование.

Планы - основные документы, которые обеспечивают ин­теграцию всех участников проекта и концентрацию их внима­ния на достижении конечных результатов проекта. План играет роль модели действий и прогноза состояния проекта и его ок­ружения. В процессе жизни проекта происходят изменения как внутри, так и вне его. Поэтому ни один первоначальный план не может быть выполнен в точности. Главным в управлении проектом является не выполнение плана, а эффективное дос­тижение цели проекта. Поэтому основное назначение плани­рования заключается в непрерывном поддержании «курса» раз­вития проекта на пути к его успешному завершению.

Планы формируются на всех этапах реализации проекта: при разработке его концепции, выборе стратегических реше­ний по выполнению проекта и разработке отдельных его частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчиваются при завершении проекта. В процессе планирования определя­ются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдель­ных частей (подпроектов), потребность в финансовых, мате­риальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привле­чения различных организаций: проектных, строительных, фи­нансовых, консалтинговых и др. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с наименьшими затратами, при высоком качестве исполнения. Это может быть достигнуто в том случае, если будет обеспе­чена и организована оптимальная координация и интеграция деятельности всех участников и исполнителей проекта во вре­мя выполнения всего намеченного комплекса работ. Обеспе­чивается это с помощью системы планов в управлении проек­тами:

1) концептуального;

2) стратегического;

3) тактических (текущего и оперативного).

Процесс планирования не может быть полностью алгорит­мизирован и автоматизирован, так как содержит много неопре­деленных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому варианты плана могут различаться, если они разраба­тываются разными командами.

К общим принципам планирования можно отнести следующие.

• Целенаправленность.

• Комплексность

• Сбалансированность по ресурсам

• Системность

• Гибкость

• Многофункциональсть

• Оптимальность

• Адаптивность

• Непротиворечивость

• Стабильность

Процессы планирования включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные.

Менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою коман­ду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы с целью распределения работ по отдельным организаци­ям и подразделениям. Этим определяются стратегические пла­ны участников и исполнителей, содержащие сведения о том, что должно быть сделано к определенной дате, чтобы обеспе­чить завершение проекта в установленные сроки.

Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки вы­полнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.

Оперативный план еще больше детализирует задания испол­нителям на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неде­лю), сутки.

Планы детализируются по комплексам однородных или близких по характеру работ. Это подготовительные, проектные, строительные работы, освоение производственных мощнос­тей и ДР.

Кроме того, планы детализируются по исполнителям. Исхо­дя из этого, планы различают по степени охвата объема работ.

Элементы проекта можно классифицировать следующим образом.

Цели проекта - результаты, которые должны быть достиг­нуты в ходе проекта.

Виды деятельности, задачи, работы и этапы проекта - эле­менты, обозначающие и описывающие те работы и их после­довательность, которые нужно выполнить для достижения це­лей проекта.

События, или контрольные рубежи, характеризуют важные свершения в ходе работ: начало или завершение отдельных ра­бот, решение тех или иных задач, достижение целей, заверше­ние обзоров проекта и их одобрение и т. д. Обычно при дости­жении рубежей составляют отчеты о состоянии проекта, изме­ряют и оценивают ход работ.

После того как все элементы проекта определены, устанав­ливают предпочтительную последовательность их выполнения посредством разработки технологии реализации проекта. Этот процесс отражается на сетевом графике.

При составлении сетевого плана в него должны быть включены и административные работы: подготовка контрактов, закупка комплектующих изделий, составление инструкций по испытаниям, технических условий и изготовление производ­ственных чертежей.

Работы, выполняемые одновременно, не должны зависеть одна от другой, но даже независимые работы не всегда выпол­няются одновременно, например, если одна работа связана с созданием условий безопасности для выполнения другой рабо­ты, они должны осуществляться последовательно. Независи­мые работы могут иметь общее предшествующее событие или общее последующее событие, но только не оба вместе.

Из сказанного можно сделать вывод, что планирование пред­ставляет собой систематизированное упорядочение задач, на­правленное на достижение поставленных целей. Задачи для ис­полнителей формулируются с применением специального меха­низма - структуры разбиения работ. Рассмотрим его подробнее.

Для планирования и управления проектом необходимо оп­ределить и построить его структуру. Структура проекта пред­ставляет собой стройную иерархическую декомпозицию проек­та на составные части, необходимые и достаточные для эффек­тивного планирования и контроля реализации проекта.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) - после­довательное разбиение проекта на подпроекты, пакеты работ разного уровня, пакеты детальных работ. СРР служит базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы:

• организации работ;

• распределения ответственностей; » оценки стоимости; » создания системы отчетности;

• эффективного поддержания процедуры сбора информа­ции о выполнении работ;

• отображения результатов в информационной, управлен­ческой системе для обобщения графиков работ, стоимо­сти, ресурсов и дат завершения;

• согласования плана проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.

СРР - удобное средство управления и для проект-менед­жера, поскольку дает возможность:

• определить работы, пакеты работ, обеспечивающие дос­тижение подцелей (частных целей) проекта;

• проверить, все ли цели будут достигнуты в результате ре­ализации проекта.

Управление проектом по временным параметрам (срокам выполнения, продолжительности работ) посредством рацио­нально составленных календарных планов является необходи­мым условием успешного выполнения работ и эффективного управления проектом. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (распи­саний работ). Разработка расписания или календарного пла­на - это определение дат начала и окончания работ проекта. Это сложный итеративный процесс, при котором необходи­мо согласовать продолжительность работ, распределение ре­сурсов и затрат.

Календарными планами называют проектно-технологичес­кие документы, устанавливающие полный перечень работ про­екта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необ­ходимые для выполнения работ проекта.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до мини­мума продолжительность проекта. В 50-е гг. XX в. в США были разработаны два новых сетевых метода: метод крити­ческого пути - СРМ (Critical Path Method) и метод оценки и систематического пересмотра планов (PERT - Prodram Evalution and Review Techique), основанных на использова­нии сетевых графиков (моделей) в системе планирования и управления (СПУ) [22].

Позднее были созданы такие методы сетевого планирова­ния, как метод диаграмм предшествования и метод графичес­кой оценки и пересмотра программ.

Впервые СРМ был использован в 1956-1958 гг. для управ­ления проектами в США. Позже для реализации ракетной про­граммы «Полярис» был применен метод PERT.

В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и внедряться в практику капитального строительства в СССР. При создании отечественных подводных ракетоносцев приме­нялся специально разработанный вариант автоматизированной системы программно-целевого управления.

При методе СРМ длительность планируемых действий может быть определена достаточно точно, при методе PERT продолжи­тельность операций характеризуется случайными величинами, которые подразделяются на три вида оценок: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную продолжительность. Временные параметры сетевого графика определяются как и при методе СРМ, но за время выполнения работ принимается сред­нее значение.

Сначала эти методы применялись раздельно, но с тече­нием времени произошло их объединение, создание сме­шанной структуры, в которой определенные виды работ но­сят вероятностный характер, остальные же работы точно определены.

Сетевой график (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) - лишь отображение функции планирования работ и не имеет шкалы времени. Разделение двух функций позволило разработчикам сосредоточиться на построении логической, взаимосвязанной сети и не обращать внимания на продолжительность выполне­ния работ, что дало возможность увязать во времени их неогра­ниченное количество [7].

Организация работ по планированию. Вся деятельность по проекту зависит от времени и про­странства. Проведение работ по сетевому планированию и управле­нию проектами в укрупненном виде можно представить как блок-схему. В качестве первого шага (блок I) формулируют цели и за­дачи для исполнителей, конкретизируя ранее разработанные планы. Цели формулируют в общем виде как перечень задач с конкретным названием, состоящих из совокупности работ. Перечень работ устанавливают с помощью СРР (декомпози­ции), описанной ранее.

Затем рассчитывают необходимые ресурсы и отражают по­лученные данные в локальных сметах (блок 2), в том числе оп­ределяют трудоемкость, материальные и стоимостные ресурсы, необходимые по каждой работе.

Расчет для освоенных видов работ проводят по нормативам на их выполнение. Из-за специфики проектов, описанной ра­нее, в первую очередь их новизны, расчет ввиду отсутствия нормативов представляет собой одну из главных проблем со­здания проекта. Ответственный исполнитель экспертным пу­тем в зависимости от принятой системы проводит две-три ве­роятностные оценки времени выполнения работ.

Литература: 1-12

Вопросы для самопроверки:

1. Каково содержание проектного планирования?

2. Какова структура разбиения работ?

3. По каким временным параметрам происходит планирование проекта?

4. Каковы методы сетевого планирования?

5. Каким образом происходит организация работ по планированию?