Относительный вес Пороговый критерий

С Разделите 100 баллов (Отметьте один из Критерий оценки между шестью критериями) критериев звездочкой)

Таблица 5-1

Ранжирование критериев оценки

Компетентность
Способность выносить верные суждения
Энергия
Концентрация
Отношения
Доверие
	Итого = 100 баллов

века выносить суждения повлиять невозможно. Точно так же, пороговым критерием может быть "Доверие" - и так поступают многие лидеры, потому что считают, что необходимо доверять подчиненным, и что надежность (или ее отсутствие) - черта, на которую невозможно повлиять.

Как это упражнение могло бы помочь Джулии избежать первоначальных неудач? Возможно, она быстро смогла бы по­нять, кто из ее новых подчиненных готов действовать самосто­ятельно, а кому на первых этапах нужен более структурирован­ный стиль руководства. Кроме того, она быстрее бы поняла, кто из сотрудников, скорее всего, будет работать хуже других, и компенсировала бы это, перераспределив рабочую нагрузку и поручив более важную работу тем, кто при ее стиле руководства справился бы с ней лучше. Таким образом, в переходный пери­од ей удалось бы избежать жалоб от клиентов и подрядчиков.

Оценка ситуации

Относительная важность критериев оценки зависит от си­туации STARS. Потенциально, она может быть очень разной.

Например, в ситуации поддержания успеха у вас будет доста­точно времени для обучения и развития одного или двух самых перспективных членов команды. А в ситуации выведения из кризиса вам будут нужны люди, способные эффективно и быс­тро действовать. В ситуации создания организации доверие мо­жет оказаться не так важно, как энергия и концентрация. В си­туации реорганизации вам потребуются люди, прежде всего осознающие необходимость перемен, но в этом случае, быстро­та действий не так важна, как в ситуации выведения из кризи­са. Тщательно продумайте критерии оценки. Это лучше подго­товит вас к строгому и систематическому процессу оценки новой команды.

Джулия Дэвис упустила раннюю возможность понять, что оказалась в ситуации, сочетающей в себе элементы поддержа­ния успеха и реорганизации. Если бы она уделила время оцен­ке подчиненных, прежде чем выбрать ту или иную стратегию лидерства, то лучше понимала бы их потребности и в первую очередь сообщила бы людям о своем видении изменений, под­держивая при этом высокий уровень обслуживания клиентов.

Оценка отдельных членов команды

Вооружившись более глубоким пониманием критериев оценки членов команды, можно приступать к индивидуальной оценке непосредственных подчиненных. Первый тест - соот­ветствует ли сотрудник пороговому критерию. Именно поэтому пороговый критерий так важен. Например, если ваш пороговый критерий - техническая компетентность, то вам следует тща­тельно оценить такие аспекты как количество ошибок или про­цент брака и выяснить у клиентов, как часто работу того или иного члена команды приходится переделывать из-за техничес­ких ошибок. Если пороговый критерий - отношения, внима­тельно понаблюдайте, кто на встречах команды поддерживает других, а кто склонен к соперничеству или думает только о себе.

Если человек соответствует пороговому критерию, перехо­дите к следующему шагу - оценке его сильных и слабых сторон. Если вам придется руководить командой, члены которой обла­дают разным функциональным опытом - например, в сфере административных функций или в области исследований и про­ектирования, - нужно понять, какова их компетентность в соот­ветствующих областях. Иногда это трудно, особенно новым менеджерам. Если вы работали в организации и раньше, побесе­дуйте с теми, кого уважаете и кому доверяете в каждой из функ­циональных областей, и кто знает людей из вашей команды.

Если вы пришли на должность в сфере высшего руковод­ства, создайте собственную модель оценки каждой из функций. Хорошая модель включает в себя рекомендации и предупреж­дающие знаки для оценки сотрудников, работающих в опреде­ленных функциональных областях, например, в отделе финан­сов, управления персоналом, закупок и в службе безопасности. Чтобы разработать такую модель, поговорите с опытными ме­неджерами о том, какие качества они требуют от сотрудника для выполнения тех или иных функций.

Как провести такой процесс оценки? Начните с личных встреч с каждым из членов своей новой команды. Эти встречи могут проходить в форме неофициальных дискуссий, офици­альных отчетов о работе, сочетания того и другого, но в любом случае вам не обойтись без хорошей подготовки. В этом вам по­могут следующие четыре шага:

1. Готовьтесь к каждой встрече. Познакомьтесь с техни­ческими или профессиональными навыками каждого члена команды, чтобы оценить, какова его роль в ко­манде. Ознакомьтесь с историей работы каждого, с его успехами и данными прошлых аттестаций. Если воз­можно, поговорите с клиентами и другими людьми, имевшими личный опыт работы с этим человеком.

2. Стремитесь к диалогу. Слишком часто подобные ин­тервью оказываются всего лишь монологами босса. Но лучше проводить их в форме ответов на стандартизиро­ванные вопросы, например:

• Что вы думаете о текущем уровне эффективности на­шей группы?

• Какие самые серьезные трудности и возможности по­явятся у нас в ближайшее время? В долгосрочной пер­спективе?

• Какие ресурсы помогли бы нам работать лучше?

• Как можно было бы сообща улучшить командную ра­боту?

• Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили бы внимание прежде всего?

  3. Замечайте вербальные и невербальные сигналы. От­метьте, какие слова выбирает человек, обращайте внима­ние на язык тела и чувствительные для него темы:

• Обращайте внимание на то, о чем человек умалчивает. Он отвечает охотно, или ответы приходится "вытяги­вать"? Берет ли он на себя ответственность за проблемы в своей области? Ищет оправдания? Обвиняет других?

• Соответствуют ли между собой слова человека, выра­жение его лица и язык тела?

• Какие темы вызывают у него сильные эмоции? (Эти те­мы дают ключ к тому, что мотивирует человека, и какие изменения могут вызвать его энтузиазм).

• Кроме того, обратите внимание, какие отношения у че­ловека с другими членами команды. Они сердечны и конструктивны? Напряжены и полны соперничества? Поверхностны или формальны? .

4. Оцените способность к суждению. Имейте в виду, что яркие личности часто обладают слабой способностью выносить верные суждения, а те, кто не блещет способно­стями - наоборот. Самое главное - ясно представлять се­бе сочетание знаний и способности выносить суждения, которым, по вашему мнению, должны обладать члены команды. Лучший способ оценить способность к сужде­нию - поработать с человеком некоторое время и пона­блюдать, в состоянии ли он делать адекватные прогнозы и создавать хорошие стратегии для избежанияпоблем. Обе эти способности основаны на моделях мышления человека, или способах определения важнейших особен­ностей и динамики возникающих ситуаций, и превра­щать это понимание в эффективные действия. Именно в этом и состоит способность выносить суждения.

В процессе такой оценки обязательно ведите записи и фик­сируйте свои впечатления от встреч с членами команды. В ко­нечном счете, вам нужно будет заполнить таблицу 5-2 для каж­дого из ваших непосредственных подчиненных.

Оценка команды в целом

Помимо оценки отдельных членов команды, оцените, как рабо­тает команда в целом. Для определения проблем в общей дина­мике команды используйте следующие методы:

• Изучите данные. Если это возможно, ознакомьтесь с отчетами и стенограммами встреч команды. Если ваша организация проводит регулярное исследование кли­мата или морального состояния отделов, изучите его результаты.

• Систематически задавайте вопросы. Оцените ответы разных членов команды на один и тот же набор вопро­сов, которые будете задавать в ходе личных встреч с ни­ми. Эти ответы совершенно одинаковы? Если да, это может указывать на то, что члены команды договори­лись отвечать определенным образом, но может озна­чать, что люди действительно одинаково воспринима­ют ситуацию. Ответы совершенно разные? Если да, то команде, возможно, недостает сплоченности. Вам пред­стоит решить, что именно вы наблюдаете.

Таблица 5-2 Оценка членов команды

L

Имя: